是時候和雅虎說再見了。

　　就在十幾個小時前，美國電信運營商Verison正式宣布以48.3億美元收購了美國雅虎的核心資產。新聞、搜索、郵箱，這些曾經奠定雅虎互聯網地位的武器，現在成了它的墓志銘。

　　在許多人眼里，雅虎已經“死”了很久。《華爾街日報》、《紐約時報》喜歡用“老爺車”、“生銹的銅管”來調侃這家公司，脫口秀主持人稱之為“互聯網行業的泰坦尼克”，而那些對雅虎失去耐心的華爾街投資人和分析師們，
恨不得在榨干它的最后一滴血后親手把它送進墳墓。

　　從2000年互聯網泡沫時雅虎跌去90%的市值開始，關于雅虎何時會死，以什么樣的方式死的討論就沒有停過。尤其是當它連續錯過了之后的幾輪“大潮”：搜索、視頻、社交網絡、移動互聯網之后，幾乎沒有人再相信，這個遲暮的巨人還能上演王者歸來的戲碼。

　　即便如此，這家幾乎與互聯網一同成長起來的公司，在過去16年一直在試圖走出泥潭。從第一任外部聘用的CEO蒂姆·庫格爾(Tim
Koogle)到接任者特里?塞梅爾(Terry Semel)，從短暫回歸的楊致遠，再到“鐵娘子”卡羅爾·巴茨(Carol
Bartz)，“救火隊員”們都在用自己篤定的方式拯救雅虎。

　　四年前上任，來自Google的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa
Mayer)一度被認為會成為那個“拯救者”。她的確給這臺老邁的機器增添了不少活力：大規模縮減產品線，重新聚焦自己擅長的事;從零開始通過大量收購進軍社交和移動領域，移動廣告收入一度超越了Twitter;以及最為重要也是最艱難的部分，在公司內部推動建立分享、創新的企業文化。

　　當然，梅耶爾的實驗相當于“刮骨療毒”，也同時帶來了目標不清、新老團隊沖突、企業文化混亂等一系列副作用。加上雅虎多年的頑疾和來自華爾街的壓力，她也不可避免地成為了“又一個沒能拯救雅虎的笨蛋”。

　　雅虎還留下了不少“遺產”：雅虎日本是當地最賺錢的公司之一;它在2005年對阿里巴巴10億美元的投資，已經變成了價值超過400億美元的股票，相當于整個美國雅虎估值的8倍。

　　雅虎還帶動了新浪、網易、搜狐等一批當年門戶網絡模式效仿者們的成功，曾經是許多中國互聯網公司學習的對象。它的衰落，對于許多中國的互聯網公司都是一次絕佳的觀察樣本。

　　沒想清楚自己到底是一家什么公司

　　有一個問題一直沒有在雅虎內部達成共識：它到底是一家媒體公司，還是一家技術公司?實際上，過去十幾年時間里，它一直在這兩個定位中搖擺。

　　在公司創立的頭十年，雅虎是一家徹徹底底的媒體公司。通過為用戶提供免費的互聯網信息檢索，雅虎成為了整個互聯網的“出水口”，憑借巨大的流量，吸引強生、雀巢、通用汽車這樣的廣告主在其主頁上投放品牌廣告，雅虎幾乎統治了那個時代的互聯網廣告。

　　提供“內容”，吸引“流量”，用“品牌廣告”變現——雅虎這臺巨大的賺錢機器在這幾年高速運轉，而當同類網站越來越多形成分流時，雅虎就從外部購買流量。比如雅虎曾花費50億美元收購當時互聯網上流量大戶Broadcast.com公司。

　　在互聯網泡沫之后，新任CEO，來自傳媒集團華納兄弟的特里?塞梅爾更是延續和發展了這種媒體運作思路，通過分類廣告和增值服務減少對品牌廣告的依賴，而對于顛覆性的新技術–比如搜索引擎技術缺乏足夠的重視。等到塞梅爾醒悟過來時，那個叫Google的小公司已經不可阻擋。

　　媒體業務讓雅虎度過了“黃金十年”，同時它來看到了以搜索引擎為代表的創新技術將會對自己產生的沖擊。于是，以卡羅爾?巴茨為代表的繼任者堅持，通過大刀闊斧的改革，把雅虎變成一家技術公司可解決增長的瓶頸。

　　巴茨任性地關閉了一些她認為的“邊緣”業務，包括在線視頻分銷及廣告業務Maven
Networks、個人主頁服務商GeoCities，同時進行大規模的業務重組，導致了雅虎公司歷史上最嚴重的人才流失，一些“元老級別”的工程師和管理者在這段時間紛紛出走，直接導致了雅虎在未來幾年的持續動蕩。巴茨的努力最終把雅虎引向了另一個深淵。

　　巴茨和之后的幾位試圖把雅虎變成技術公司的CEO都拒絕承認一個事實：雅虎從來都不是一家技術公司。

　　“雅虎崇尚傳統媒體的那種手工編輯工作而不是用計算機自動處理信息。”吳軍在《浪潮之巔》關于雅虎那一章這樣總結道。

　　從楊志遠和大衛·費洛在1994年發現“梅爾玫瑰”，開始模仿它手工建立分類網站開始，到梅耶爾通過大舉收購初創公司，吸引頂尖的技術人員來到雅虎，它始終沒有建立起Google、Facebook這樣的工程師文化–雅虎的大部分CEO都不是技術背景，工程師在雅虎也遠不能“胡作非為”。

　　缺乏對趨勢的前瞻性判斷，只能跟隨投資

　　1995年雅虎上線時，它幾乎是全世界最酷的網站。不過這是它第一次也是最后一次站在隊伍前排，在隨后的20多年里，它再也沒能“酷”起來。

　　雅虎累計收購的公司超過100家，卻成功“躲”過了所有的“獨角獸”和“百億大公司”。由于缺乏對于技術趨勢的前瞻性，雅虎的收購大部分都是被動式的應對。

　　比如在1990年代流量被其它同類網站分走時，雅虎花費驚人的50億美元收購了Broadcast.com;比如，當Google開始展露出顛覆之態時，雅虎在接下去兩年動用26億美金收購了五家搜索服務商來做自己的搜索引擎;比如雅虎在2013年花費11億美元收購了輕博客Tumblr，不過那個時候Facebook已經是這個領域的巨頭，而且還在一年前拿下了Instagram。

　　視頻、社交網絡、電商、移動互聯網，在每一次大潮來臨之時，雅虎總顯得比別人慢一拍。多年之后，雅虎發現自己已經滑出了主流賽道。

　　而正因為這些投資的“被動性”，所以當雅虎花費幾十億美元買下這些公司時，并沒有很好的思考這些公司與原有業務是否應該結合，應該如何結合。大部分的公司和團隊都被要求整合進雅虎的既有業務中，而整個過程又由于機構龐大，缺乏執行力變得無比漫長，許多項目因此不了了之。

　　曾長期擔任Flickr工程師的Kellan
Elliott-McCrea在問答網站Quora上稱：“在過去幾年里，Flickr團隊85%的時間都花在了和雅虎溝通和協調上，而只有15%的時間用在做項目上。”

　　書簽服務Delicious前工程師Dave
Dash也表示，雅虎對收購后的產品缺乏規劃和遠景。盡管已經收購Delicious幾年了，但雅虎并沒有把它真正融入到自己的產品體系中。雅虎不僅放棄了Delicious創始人，頻繁更換管理團隊。

　　于是，雅虎就陷入了一個惡性循環：傳統的門戶模式在式微，要求雅虎必須找到新的方向。不斷對新領域的投資失敗，又增加了對于傳統業務的負擔。最終，投資人失去了耐心。

　　創始人的缺失和職業經理人的短視

　　與蘋果、微軟、Facebook這些硅谷公司不同，在雅虎成長和壯大的20多年時間里，把持著雅虎CEO位置的不是創始人，而是職業經理人。

　　雅虎在創立一年后就成功在納斯達克上市，成為一家上市公司之后，這些職業經理人就不可避免地成為了季報和股東的服務對象。

　　那些有利于快速提升業績的收購–比如Broadcast.com，即使花費50億美元之巨，但也得到了公司內部的支持;而那些有可能在未來成為雅虎技術武器的項目，比如在線視頻分銷及廣告業務Maven
Networks和個人主頁服務商GeoCities，卻被削減和關閉。雅虎曾經離收購Facebook、Google都只有一步之遙，但最終因為“幾億”的差價而放棄。

　　站在職業經理人的角度，這種決策并沒有錯。你很難要求他們優先考慮公司長遠利益，甚至不惜得因此得罪大股東和華爾街。但從雅虎公司的發展來看卻是相當糟糕的結果，不斷變換的領導人使得整個公司始終缺少一個統一的戰略和遠景。

　　雅虎最大的悲劇是沒有一個像史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格那樣熱愛自己的事業，兼備遠景和管理能力的創始人。楊致遠在這方面已經受到了足夠多的批評，創始人的性格和能力很大程度上決定了這家公司的前途。

　　對于中國第一代互聯網公司和創始人來說，2000年左右，雅虎、楊致遠就像遠處的燈火一樣激勵著他們不斷前行：張朝陽在開辦搜狐公司之時曾模仿Yahoo為公司取名;馬云的阿里巴巴也曾獲得雅虎的巨額投資;何況中國互聯網最初的門戶模式都來自于對雅虎的模仿。

　　就像在美國Google、Facebook迅速取代雅虎和AOL一樣，中國互聯網行業也在進行著同樣的新老交替。只是在20年后，這些成長起來的中國巨頭們需要思考的是如何避免步雅虎后塵，成為一家缺乏創新日漸落寞的公司。