成立8年，業務覆蓋190多個國家和地區，其中2/3的業務訂單跨越國境線。

　　對于任何一個試圖去了解新經濟和全球化的認知者與踐行者而言，Airbnb的成功不僅具備現實意義，更具備象征性——一場全球式的，資源共享的經濟浪潮正呼嘯而來。

　　在龐大的宏觀議題下，Airbnb更令人著迷的，是其在微觀層面所擁有的，毛細血管般的經濟生機和滲透性——

　　“如果我在北京有套公寓，但自己經常出差，你住進這套溫馨的公寓，價格比酒店低，我也能通過閑置資源共享獲得一定經濟收益，何樂而不為呢?”

　　他們和她們，這些共享房屋和共享經濟的提供與使用者，支撐起Airbnb的高速發展，也從最基本層面，支撐Airbnb闖過一個個遠比旁觀者眼中所見，更為艱險的難關。

　　讓企鵝智酷?全球創投研究院(IGV)好奇的是，為何Airbnb能塑造出一個讓全球房東和租客都為之瘋狂的品牌?兩名設計師出身的創始人，是如何作頂層設計的?

　　還有，昔日曾與之相匹敵的德國短租平臺Wimdu為何被甩出一條街?Airbnb在全球化過程中遇到過哪些坎，又是如何巧妙解決或將危機扼殺在搖籃中的?

　　Airbnb研報?上篇：全球化歷險記

　　——危機，轉變，與挑戰

　　A.第一次危機：信任易碎

　　2011年6月，一名Airbnb房東EJ寫信說自己的房子被租客洗劫一空。當時美國科技媒體TechCrunch創始人Michael
Arrington轉發了這個帖子，而后Airbnb投資人，硅谷知名孵化器Y Combinator創始人Paul
Graham撰文為Airbnb辯護，引發了軒然大波。

　　一開始Airbnb首席執行官Brian
Chesky反應相當冷淡，只是稱他們對該事件感到震驚，會密切與警方合作協助調查。該事件持續發酵，引發了各方的不滿。面對此次危機，Airbnb可以說毫無防備，內部就賠償問題也表現得搖擺不定。

　　直至8月中旬，Brian發了一封道歉信，并明確提出為房東提供五萬美元的保險費。Brian反思稱對該事件回復不夠及時，沒有采取果斷性的措施讓房東感到安全。

　　同時，Airbnb啟動安全應對措施，包括增加一倍數量的客服人員，創建負責安全與信任的部門，創建房主安全教育中心，設計增強工具來核實用戶資料，加強房東與租客間的提前溝通等。

　　本次危機處理中，Brian的做法雖然滯后了一些，但其對賠償的拍板贏得了公司內部同事的尊重。

　　后來，也有報道稱有房東利用Airbnb來約炮。Airbnb也沒有對此袖手旁觀，而是推出了雙方評價體系，阻止心懷不軌者犯罪。共享經濟的運轉需要強大的信任力，而信任天生脆弱——若無法把關安全，一切的美好只會是曇花一現。

　　B.第二次危機：與山寨者的戰爭

　　德國互聯網山寨大王Samwer Brothers創辦的Rocket
Internet，以抄襲中美互聯網模式，及其快速的執行力著稱。他們創辦的團購公司CityDeal賣給了Groupon;創辦的Alando.De賣給了eBay;Airbnb這樣新穎的模式，自然也逃不過他們的法眼，他們在德國成立了短租平臺Wimdu，聚焦歐洲市場;也在國內成立了愛日租，最早的“中國版Airbnb”。

　　當Airbnb還在為第一個危機感到慌亂時，其競爭對手Wimdu卻宣布拿到了Rocket
Internet及其投資人Kinnevik約9000萬美元的融資，Wimdu CEO當時自信滿滿地稱，要將Airbnb打得頭破血流。

　　Airbnb當時肯定是焦慮的，創始人Brian后來在斯坦福大學“閃電擴張”課程中分享那段經歷時提到，他當時向Facebook創始人扎克伯格和YC創始人格雷厄姆等人請教應對策略。

　　Brian得到的一個有趣回答是，“Samwer
Brothers雖然打法嫻熟，但他們創辦的公司就像出生嬰兒，只是一心想著如何發展壯大并賣掉，而非真正將其撫養成長。”

　　面臨競爭對手的威脅，Airbnb給10萬多名房東發了一封郵件，解釋了克隆者冒充“Airbnb國際版”或Airbnb租客復制房東的個人信息和圖片，告誡房東要警惕并舉報那些克隆網站的各類不法活動。(Wimdu當時通過各種方式向很多Airbnb房東直接發送邀請，說服他們也在Wimdu上出租房子。)

　　從品牌影響力來看，Airbnb無疑是這場戰爭的贏家。有趣的是，在全球迅速拓展房源的Airbnb收購了德國競爭對手Accoleo，和倫敦的競爭對手CrashPadder，卻唯獨不肯牽手Wimdu，管理層曾表示，他們對Wimdu公司文化和策略感到不舒服。

　　那么，再把目光聚焦到國內，首個“中國版Airbnb”愛日租成立兩年，燒了千萬美元，卻最終以潰敗告終。相關人士告訴IGV，愛日租錯過了賣公司的最佳時機點，后來越來越多競爭對手如小豬短租，螞蟻短租等瘋狂涌入，愛日租價值迅速跌落，Rocket
Internet覺得再燒錢也難以為繼，進行了大面積裁員。

　　愛日租CEO李國棟此前接受IGV專訪時表示，他們創始團隊持股比例非常少，沒有太多話語權。

　　C.全球戰略之變：減速，減速

　　為了與Wimdu在歐洲和亞洲爭奪房源，Airbnb加速了在全球很多地區的布局，包括新加坡，印尼，馬來西亞，泰國等東南亞地區。但到2013年正值全球化擴張飛速增長期，Airbnb卻放緩了其海外招聘步伐，決定將重心從全球擴張，轉向重點區域的服務完善。

　　究其原因，一方面可能受了團購鼻祖Groupon全球化過度擴張而付出代價的教訓，初創公司在飛翔前得先學會走路;另一方面在規模化擴張過程中，如何確保第100名用戶跟第10名用戶的體驗不打折扣，也是Airbnb亟待解決的問題。

　　所以，2013年早些時候，Brian
Chesky將國際運營人員分成客戶體驗團隊和本土化團隊。后者處理國際市場中本土化問題，比如為2014年俄羅斯索契冬奧會準備等。

　　Airbnb有資金，有能力實現更快速更大規模的擴張，卻在某個時間節點上選擇放緩速度，以拿捏速度與體驗的平衡。

　　D.挑戰1：被控非法經營和逃稅

　　盡管Airbnb一直強調自己只是對本地經濟的補充，但在許多地方，還是被指控“非法經營”和逃稅。

　　2014年，英國《衛報》調查了Airbnb在倫敦的房源，發現很多職業房東，將專門裝修好的公寓拿來出租，而非普通人真實生活的家。美國歐洲都出現類似情況，由于缺乏法律監管，很多職業房東干著跟經營酒店無異的事，卻沒有向政府繳納任何稅收。

　　之后，迫于各地政府的壓力，Airbnb表示會與政府合作，承諾在所在城市繳納合適的酒店、旅游稅費。Airbnb正與100多家歐洲城市就稅收展開討論，已代表30座城市收集稅收，包括巴黎和阿姆斯特丹。

　　E.挑戰2：擾亂當地房價

　　近日，《紐約時報》等媒體曝光了不少房東，以各類理由將長租者趕走，并將房型改為短租的案例。紐約，舊金山，冰島等地更是直接將房價危機的矛頭指向Airbnb。

　　舊金山當地的一名政府官員表示，Airbnb可能不是抬高房價的直接罪魁禍首，但它的確加劇了這一問題的嚴重性，減少了可支付得起的長期住宿的供應量。

　　因此，舊金山監管機構批準的一條新法令，要求短租平臺發布注冊的用戶，否則罰款1000美元。相關機構還鼓勵市民舉報鄰居的不合法出租，并給予獎賞。

　　類似的法令也在洛杉磯和芝加哥落地。洛杉磯聯盟曾發布報告稱，大規模的住宅成為旅游住宿將帶來巨大的成本，包括一個更緊張的住房市場、安全風險、失業及稅收流失。

　　F.挑戰3：偏見和歧視問題

　　哈佛大學的一項研究表明，如果租客名字聽起來像黑人，在美國Airbnb平臺上租到房子的概率就會降低。因為房主在同意交易之前可以看到潛在租客的身份。另一項哈佛研究表明，黑人房東通過Airbnb獲得的租金收入少于白人房東。

　　該研究作者認為，Airbnb可以通過修改網站設計來減少歧視。比如取消租客姓名，允許其使用昵稱等。

　　針對這一問題，Airbnb一方面與研究機構取得聯系，另一方面還雇傭了一名專門負責多樣性問題的高管，以應對大家對膚色，殘障人士，同性戀等群體的偏見。

　　Airbnb研?中篇：火箭式增長之謎

　　——他們把六件事做好了

Airbnb聯合創始人Joe Gebbia(左)，Brian Chesky(中),Nathan
Blecharczyk

　　Airbnb品牌本身有很強的國際化基因，而不少海外市場有更好的增長機會，它們市場基礎薄弱，互聯網普及率不斷攀升。但Airbnb是如何在短時間內將業務覆蓋著全球190多個國家?又是如何做到全球化和本土化的有機結合?

　　Airbnb產品副總經理Joe
Zazeh在接受采訪時曾表示，“一旦你了解了什么是全球化，什么不是，你就明白產品需做怎樣的變動?哪些則需維持原本的面貌?有時候人們在本土化層面走的太遠，做的太過，你必須在本土化的同時，依然保持你國際大品牌的特色。”

　　G.好品牌，好故事，及出色的內容營銷

　　創業初期，當Brian和Joe因為出租氣墊床入不敷出時，他們開始嘗試賣早餐，08年正值奧巴馬競選美國總統，他們抓住時機在民主黨代表大會期間推銷奧巴馬奧氏(Obama
O’s)谷物早餐，這也是Airbnb(Airbed and Breakfast)名字的由來。

　　Brian和Joe可能不會想到，正是這段磕磕絆絆卻不氣餒的經歷讓Paul Graham印象深刻，也為他們贏得了進入硅谷頂尖孵化器Y
Combinator的入場券。接下來的故事就有點屌絲逆襲的味道，他們拿到了紅杉資本，Greylock Partners，Founders
Fund等硅谷知名風投機構的多輪融資，如今估值高達300億美元。

　　IGV認為，創始人永不言棄的精神，超強的學習能力，及硅谷成熟的創投生態很大程度上助力了Airbnb的快速成長。

　　而Airbnb飛躍式的突破令當初不看好這個想法的眾多投資人感到難堪。當然，投資人當初拒絕也是有原因的，一方面他們很難想象自己會用Airbnb這樣的服務，另一方面也是考慮到現實的信任問題。

　　多數人覺得“住在陌生人的家”有點不可思議，因為他們潛意識中將“陌生人”與“危險”劃等號，那么Airbnb是如何通過設計消除這一固有偏見的呢?

　　一般而言，人們對高度相似性的人接受度比較高，所以租客會在意房東的個人介紹。但后來Airbnb設計了雙方的信用評價體系后，發現當評價數超過10條，人們更傾向于選擇高信譽的房東。同時，Airbnb設計了類似淘寶的模式，住了再付款。

　　不僅如此，Brian還從可口可樂公司挖來前高管Jonathan
Mildenhall擔任首席營銷官。Jonathan的目標是將Airbnb打造成可口可樂那樣的超級品牌。也因此設計了一系列創意的品牌活動。比如“少一個陌生人”的全球人際破冰行動，“去旅行，去生活”的活動，鼓勵大家哪怕就住一晚，也要像當地人一樣生活，因為這才是旅行的正確打開方式。

　　同時，Airbnb通過Facebook,Twitter, YouTube等社交媒體進行內容營銷。并借助Airbnb
TV，讓用戶看各類原創視頻，有助于首次嘗試的用戶更好地了解其獨特之處，比如Airbnb幫助創造了一批小微創業者的故事。

　　H.牽手合作伙伴進入本土市場

　　Airbnb由寬帶資本及紅杉中國護航進入中國市場。“紅杉中國的沈南鵬熟知中國的互聯網生態，能幫我們找到合適的人才，商業客戶和合作伙伴，”Airbnb首席運營官Varsha
Rao此前接受IGV專訪時講道，“而寬帶資本的田溯寧在處理與政府的關系上很有經驗，他能幫我們把握好與政府各個層面人員的關系。”

　　在印度，Airbnb拿到了印度時報集團的注資，并達成戰略合作。“我們會為Airbnb提供運營，招聘，廣告等層面的支持，使其更好地在本土落地。”印度時報集團互聯網CEO
Satyan Gajwani曾表態說。

　　在日本，Airbnb則是先天性違法。雖然增速迅猛，但仍面臨諸多阻礙。Airbnb選擇與孵化了眾多業務的日本Culture Convenience
Club公司合作，共同開拓日本市場。

　　I.本土化語言

　　如果你是一名北京用戶查詢硅谷的房源，Airbnb就會自動將部分英文翻譯成中文。為了滿足快速增長的全球用戶，Airbnb的做法是，招聘志愿者短期內將最關鍵最基本的描述翻譯成本土語言，有些房屋信息描述成特別多的，Airbnb會添加一項備選“翻譯按鈕”。

　　J.專業攝影師

　　Airbnb創始人在發展初期就發現，同一房間若上傳照片的品質不同(明亮干凈VS昏暗不清)，前者出租率是后者的兩倍。基于這點，Airbnb在全球招聘了3000多名合同制專業攝影師，協助房東拍攝真實且有吸引力的照片。

　　K.注冊本土化

　　Airbnb用戶在美國的注冊極其便捷，通過郵件或Facebook即可完成注冊。但這一方式并不適用于全球所有國家。在中國，很多用戶更習慣用手機而非郵件去綁定一些賬號。Airbnb就跟微信微博合作，轉化率在短時間內實現了很大突破。

　　L.第三方支付

　　Airbnb很早就跟PayPal，信用卡等公司合作，提供便捷的支付，且在全球化過程中不斷豐富其支付方案，如在中國引入支付寶，在巴西為備戰里約熱內盧奧運會，增加了能以巴西本土貨幣結算的信用卡，還引入了當地銀行推出的一種現金支付系統Boletos，并給背包客們提供分期付款方案。

　　當然，歸根到底，Airbnb是一個由無數個房東，租客和故事聯結而成的平臺，它在全球擁有強大的房東和用戶網絡，并針對上述兩類用戶，設計了不同的價值主張。比如經營房東社群，鼓勵彼此分享經驗，增強服務能力，也可以從中挖掘新的產品和服務。

　　Airbnb研報?下篇：中國困局與未來野心

　　——十年后的旅行方式

　　M.中國的挑戰和對手

　　今年的政府工作報告稱，要大力推動包括共享經濟等在內的“新經濟”領域的快速發展，本周網約車合法似乎更證明了國家對分享經濟的肯定。

　　這對于在其他國家面臨監管困擾的Airbnb來講，是個利好消息。但Airbnb在國內卻并不輕松。

　　去年8月份，Airbnb正式進軍中國市場時宣稱會專注于中國的出境游市場，這在一開始與其他對手形成了一定的差異化。但隨著同行業玩家小豬短租，途家等不斷發展壯大，他們也慢慢滲透至出境游市場，所以Airbnb現在的直接競爭對手不只是專注出境游用戶的住百家，還包括正積極布局周邊市場的小豬短租和途家。

　　小豬短租的負責人告訴IGV，他們目前正在開拓日韓市場。

　　途家高級副總裁莊海也告訴IGV，途家從去年開始重點發力周邊出境游市場，除了休假之外，我們還會根據國內用戶的需求定制適合特殊需要的服務，比如夏令營陪讀，就醫，長期出差，外派等。

　　“與Airbnb相比，我們是面對中國消費者的平臺，從目的地選擇，房源布局，到基礎服務都圍繞中國人的需求，我們的海外房源中有很大一部分是海外華人，或懂中文的外國人經營的，這樣從語言，文化方面，對中國游客來說會有很多便利。”莊海說道。

　　而美國度假租賃鼻祖HomeAway作為途家投資人及其戰略伙伴，初期為途家提供了一批優質的海外房源，對接了海外的合作伙伴。

　　與此同時，HomeAway正試圖將度假短租市場進一步拓展到更多城市地區，Airbnb也在引入專業的度假短租公寓，可以預見，隨著兩者業務版圖的不斷擴張及市場的不斷融合，未來重疊的用戶群會不斷攀升，競爭只會更為激烈。

　　另外，本周優步中國被滴滴出行收購的消息，多少讓人們再次想起外資企業在中國的挫敗，Airbnb未來在中國市場的不確定性也進一步提升。

　　N.更大的野心

　　Airbnb1.0從一個故事開始，將個性化，人情味的短租概念播種至全球，在經濟不景氣時培育了一批小微創業者;要實現持續增長，Airbnb2.0開始關注度假租賃，商務旅，及中國等極具爆發潛力的新興市場;而Airbnb3.0則是為整個旅行體驗提供服務，創造一個定義這一代人的超級品牌。

　　Airbnb全球首席運營官Varsha
Rao在今年博鰲論壇上接受IGV專訪時表示，“我們的愿景是，十年后，當大家談起旅行，首先想到的是Airbnb，認為這就是旅行的方式。”

　　而要實現這一點，就得看Airbnb未來在打造個性化旅行體驗，信任重塑，跨文化交流，跨文化包容，及其撬動的社會問題帶來哪些積極的影響。

　　和Uber一樣，Airbnb被視作新經濟模型的代表，其成功被賦予了更多創新光環和必然性論調。但當我們拋開這些去重新審視這家全球第三大獨角獸公司，你會理解，為什么成功的是Airbnb。