快速學習，快速復制，快速成功，快速賣給被模仿者。
如果這竟然成為了一種生意，那這可能是天底下最瘋狂的生意。
今年，德國音樂分享平臺SoundCloud拿到來自Twitter的7000萬美元融資;東南亞最大電商Lazada被阿里巴巴以10億美元收購;印度時尚電商Jabong賣給了印度電商巨頭Flipkart;尼日利亞誕生了非洲第一家互聯網獨角獸公司非洲互聯網集團(AIG);歐洲在線外賣服務平臺DeliveryHero本周宣布，可能于明年上市……
這些公司并購或快速崛起的幕后推手，是一家德國的上市公司Rocket Internet，人們習慣性地將其稱為“克隆工廠”，且語氣中常常抱有貶義。
所謂“克隆”，其實并不冤枉。其創始人Samwers三兄弟，總是明目張膽且大規模地抄襲國外互聯網成功模式，并以極高效的執行力將仿制品——初創公司復制到新興市場，再等合適的時間點將其賣給國外的原創公司，也就是被模仿者。
成立近十年，Rocket
Internet在全球投資孵化了100多家初創公司，3.6萬多名員工遍布全球各個角落。更重要的是，在互聯網基礎極其薄弱的德國，Rocket
Internet引領了一股互聯網創業浪潮，其離職員工所創辦的公司聯合起來，占據了德國互聯網圈的半壁江山。
IGV在德國時，參訪了Rocket Internet，并專訪了該公司多名前高管，及Rocket孵化公司的創始人。
“克隆帝國”的金鑰匙：執行力+全球化
“我不接受意外，我是這個地球上最激進的互聯網創業者，為了贏，我可以去死，我同樣希望你們也能做到。”RocketInternet創始人兼CEO奧利弗(Oliver
Samwer)在一封郵件中寫道。
一位德國風投界人士這樣評價Samwer三兄弟：他們就像狼群，似乎與生俱來就流著像狼般的血液。
“群狼之王”奧利弗目光深邃，神情嚴肅，聲音低沉有力。他畢業于德國奧托貝森管理研究院。1998年初，奧利弗說服他的教授贊助他去硅谷考察三個月，在采訪了硅谷多名創投人士，學術界人士之后，他發表了題為《美國最成功的初創公司：創業者手冊》的畢業論文。
同年，三兄弟去硅谷的山景城為多家科技公司實習。期間，他們對線上拍賣和購物網站eBay的模式尤為著迷，于是折回德國并創辦了類似的網上拍賣平臺Alando，僅僅三個多月時間，便以5000萬美元賣給了eBay;其后，他們又創辦了團購網站CityDeal，同樣不到半年，就以1.7億美元賣給了團購鼻祖Groupon。
豐厚的資金回報和成就感，無疑讓他們嘗到了甜頭。2007年，三兄弟創辦了孵化器RocketInternet，并將他們之前運用的那套模式玩到了極致，也就此牢牢打上了“克隆工廠”這個印記。
只是奧利弗不以為然，“我們是建造者，不是開創者，真正像愛因斯坦那類有天賦的開創者可能都不到1%——我們沒說自己屬于那1%，從來沒有。”他說道，“我們擅長的是執行力，畢竟一家公司從想法到落地，需要很強的執行力，而不僅僅是偉大的理念。”
高效快速的執行力似乎已成了Rocket Internet的代名詞，但另一點也不容忽視——德國人全球化的基因和思維。
中小企業可以說是德國經濟的心臟。德國人用1%的勞動力，出口了10%的產品，兩三百人的家族企業比比皆是，很多產品都銷往全球各地。所以奧利弗思考的是：英美電商滲透率已超80%，但巴西，印尼等新興市場可能都不到30%，為什么不去開拓新興市場呢?
如何全球化“復制”：最激進的創業者及其“鐵血政策”
RocketInternet以投資孵化形式在全球蔓延開來。與名字相應，他們火箭般增長態勢，主要歸功于其探索出的“創業三步法則”：
第一步，他們首先在全球范圍內監測那些已被證明的商業模式。一旦發現目標(比如亞馬遜)，即刻選定要布局的新興市場(比如印尼)，然后派送公司內部工程師，營銷人員，管理人員到印尼，創辦諸如Lazada這樣的電商平臺，等Lazada招募到核心團隊后，那波派送過來的人員馬上撤離，或進入下一個項目。
他們在本土會高價聘請類似特質的CEO，那些從投行或咨詢公司出來的年輕人，有很強的分析性頭腦，對數字敏感，不安分，喜歡自我挑戰，可能并未創辦過公司，但有一股創業勁兒。
核心團隊搭建完畢后，進入第二步——用高度標準化和優化的流程快速推進項目，這其中包括IT，SEM，SEO，BI，CRM等功能，Rocket內部有張“公司創辦流程圖”，每一環節都得在特定的時間內完成。
當IGV問道，“完不成指標怎么辦?”Rocket負責人笑著回應，“基本上沒有完不成的。”
發展到特定階段，這些孵化的初創公司邁入第三步——迅速實現規模化，比如短租平臺Wimdu進入東南亞一定時間后被要求在三個月內開拓10個國家。Rocket對全球同步擴張的一個理念是，一個地區CEO有好想法能實時同步給全球其他地區的CEO，若他犯了錯，其他地區CEO就不會第二次犯錯。
聽起來多少有些道理。但現實是，不是每個人的心態都像奧利弗那樣。
團購網站CityDeal的聯合創始人，Contorian創始人Tobias
Tschotsch在接受IGV專訪時表示，Rocket投資孵化的公司通常創始人持股5-10%，而公司在各國的負責人通常不持股，回報他們的是高薪酬，這讓他們感覺不像創業者，更像是職業經理人。
前Lazada印尼聯合創始人兼CEOFung Fuk
Lestario表示，他在創業早期，就得兩個月內雇傭15人，而那時文化架構還未建立，團隊擴建過快會導致內部混亂。但這似乎是Rocket的一貫做法，給你資金和權力，短時間內，不管花多少錢也要雇傭到最優秀的人。
但權力何嘗不是意味著重擔。“剛開始奧利弗幾乎每周都與我們通話，”Lestario回憶道，“每天都有目標，且細化到每一步，以數據為導向，追蹤每項指標。”超乎尋常的業績指標壓得很多創始人揣不過氣來，他們的精神壓力可想而知。
原Rocket管理合伙人，現任德國風投基金ProjectA創始合伙人Uwe
Horstmann認同上述說法，并告訴IGV：這是一家非常有野心的公司，快節奏，快速執行，這一過程中，個人也能快速學習歷練。
但快速擴張模式備受詬病的另一點是，Rocket孵化的初創公司前期會高價挖人，聘請一批行業精英，公司快速試錯，若覺得方向不對，就會改變方向;若長期燒錢仍不見效，會毫不猶豫甚至不給理由地快速裁員。
奧利弗的邏輯是，大部分初創公司會失敗，這很正常，重要的是，及時意識到失敗，并進行止損。
但他似乎沒有意識到，或者說并不在意——不恰當的裁員方式會極大地影響其品牌和口碑。
去年，Rocket孵化的移動端外賣服務平臺FoodPanda在印度裁員約300人;中國短租平臺愛日租經過兩年燒錢后，一時間裁員80%;Rocket參與投資的團購網站高朋遭遇同樣的命運。
更極端的是，當初“歐洲版Groupon”CityDeal與另一家公司團購公司DailyDeal競爭，2010年早期，他們高價挖競爭對手墻角，但短短幾個月后，被挖過來的員工卻遭CityDeal大規模裁員。
與此同時，Rocket Internet人員流失率頗高。2011年，Rocket約20位高管級成員離職，創辦了風投基金Project
A。此后，公司又被爆出首席技術官、首席財務官、人力資源主管等出走。
可見，如何留住公司高管及一手培養的孵化公司創始人或CEO，已是Rocket繞不開的難題。
Rocket在亞洲：東南亞風光無限，卻落敗中印市場
在新興市場，有三個數字在不斷攀升，分別是智能手機滲透率，數字化年輕用戶和中產階級人口，如何快速實現傳統零售基礎設施到互聯網的轉變是Rocket考量的重點。目前，RocketInternet旗下設有四大版塊，亞太互聯網集團，中東互聯網集團，非洲互聯網集團和南美互聯網集團。
其中亞洲互聯網集團負責三大市場，分別是相對成熟的市場如澳大利亞，新西蘭和新加坡;新興市場如印尼，泰國，越南等;及尚未被開拓的市場比如緬甸，柬埔寨，巴基斯坦等。
RocketInternet在東南亞尤為活躍，不少耳熟能詳的公司如最大電商Lazada，時尚電商Zalora，印尼最受歡迎的在線旅行社Traveloka等背后都是Rocket身影，但它在中印兩國卻吃了不少敗仗。
最早的“中國版Airbnb”愛日租是Rocket
Internet投資孵化的一家公司，成立兩年，燒了近千萬美元，到頭來打不過小豬短租，螞蟻短租等競爭對手，以CEO離職，大面積裁員告終。
另一家是Rocket參與投資的團購網站“高朋網”，他們雇傭了一批聰明的行業精英，卻每月凈虧約1500萬元，很多時候只能拿融資沖業績。相關人士表示，高朋內部管理混亂，短時間聘用過多員工，財務控制不當，始終未擠入中國團購前五強。2013年多名副總裁離職，多個地區的辦事處被關閉。
兩度落敗后，Rocket不再寄望于中國市場，并稱其愿景是成為中美之外的最大互聯網公司。奧利弗的邏輯是，每進入一個市場，他會先衡量風險和收益，如果能打贏的概率低，他們就放棄，反之，才會下手。
在印度，Flipkart旗下時尚電商平臺Myntra上個月以7000萬美元收購其競爭對手Jabong，它是Rocket旗下全球時尚集團(GFG)的一部分。兩年前，兩者還能打成平手，各占30%左右的市場份額，當時Jabong在與亞馬遜談判中尋求的估值高達10億美元。
但其后Jabong的市場份額和估值不斷下滑，面臨資金鏈斷裂風險。今年3月，Jabong母公司RocketGFG注資2000萬美元，確保其能繼續虧損運營一段時間，以找到買家。被并購之前，Jabong發布的新季度財報顯示，營收約1.4億美元，虧損已高達6200萬美元。
隨著印度時尚電商Jabong，東南亞電商Lazada被收購后，Rocket
GFG還剩下四家時尚電商平臺，包括Zalora(東南亞及澳大利亞)，Lamoda(俄羅斯)，Namshi(中東)，Dafiti(拉美)。其中Zalora已出售其泰國和越南地區的業務。
在尚未被開拓的市場如巴基斯坦、孟加拉國和緬甸等，Rocket旗下的亞太互聯網集團投資孵化了一家電商平臺Daraz，為確保項目快速推進，Daraz自建物流等基礎設施;為解決欺詐行為，Daraz推出退貨政策。去年，Daraz獲得了由英國政府控股的CDC
Group及Rocket約5600萬的A輪融資。
危機與挑戰：需要重塑的不止是信譽
2014年，當RocketInternet及其投資孵化的德國電商Zalando在法蘭克福上市時，德國互聯網圈一片振奮。
但Rocket股價如過山車般震蕩，從一開始的猛漲50%多，到后來持續下跌。尤其是今年4月份，當Rocket第二股東瑞典Kinnevik基金將Rocket旗下的全球時尚集團(GFG)估值下調2/3后，股價再次迅速滑落。
而在這兩年間，Rocket模式并無本質變化，那么究竟是什么讓股東對其失去了信任?是受全球日益冷卻的科技浪潮影響，還是內因所致?
有一點可以明確的是，Rocket旗下有諸多初創公司大筆燒錢，卻看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、緬甸等經濟不發達國家，物流和營銷成本極高，投資人擔心一旦停止大手筆投入，增長會明顯放緩。
Rocket旗下最有希望上市的兩家獨角獸公司，歐洲在線外賣服務平臺Delivery
Hero，和生鮮電商HelloFresh卻因為IPO需要很強的盈利能力，而推遲上市計劃。
另外，股票市場希望透明化，而Rocket卻不能對旗下公司提供完整的信息。今年最新的財報發布后，很多股東不滿意Rocket只披露部分信息，使他們無法對其他公司的盈利狀況作出判斷。
對此，奧利弗稱現在是播種階段，并確保未來兩年內會讓幾家公司盈利。
與此同時，奧利弗的另一支基金Global Founders
Fund(2014年成立)開始投資那些不是自己孵化的初創公司，且不再局限于電商，旅游，O2O等領域，也開始投資互聯網金融及其他與技術強相關的初創公司。
作為Rocket
Internet帝國的掌權者，奧利弗依然擁有超常的奮斗精神和必勝信念，對于股價和投資業績，其挽回別動局面也許并非不可能的任務。但對于奧利弗和他的“克隆工廠”而言，如何重塑品牌、信譽與文化，才是需要在骨血里做出變革的深刻挑戰。
