自2008年上市，樂視便是一家與主流互聯網行業(yè)格格不入的公司。賈躍亭和他一手建立的樂視帝國，并非典型意義上的創(chuàng)業(yè)成功勵志故事，超前的商業(yè)模式、撲朔迷離的財務、備受爭議的股價、真相成謎的政治傳聞、大起大落的傳奇經歷，交織在一起，無形之中營造了與外界的隔閡和距離。

　　盡管賈躍亭今年開始多次出現在公開演講場合，但除了為樂視站臺造勢，他并未打算真正融入國內互聯網圈子，和他一樣孤獨的，是“生態(tài)化反”、“開放的閉環(huán)”等專屬樂視的術語，這些樂視內部人士堅信不疑的理論旗幟，在外界看來更多是笑話。

　　短短幾年時間，樂視從一個第二梯隊的視頻網站躋身互聯網大公司的行列。樂視塑造的外部品牌和內部文化，是維持這個商業(yè)機器運轉的重要一環(huán)，對外，樂視需要以創(chuàng)新顛覆者形象，來贏得資本市場的青睞;對內，需要共同信仰，來調動管理層和員工的激情、戰(zhàn)斗力。

　　樂視究竟如何炮制出自己的品牌和概念?又是如何籠絡人才高管、獲得員工認同?欣欣向榮的背后又有哪些暗流涌動的危機?

　　概念和生死

　　“你化反了嗎?”這句話正成為外界向樂視員工打招呼的玩笑用語。生態(tài)和生態(tài)化反，開始大規(guī)模出現在樂視官方口徑，是在2013年年底。賈躍亭提出“平臺+終端+內容+應用”產業(yè)鏈垂直整合的樂視生態(tài)模式，推出超級電視和盒子、收購花兒影視等策略都不斷推動了樂視股價上漲。

　　2014年底，賈躍亭滯留海外后回國，樂視隨后開始了新的大舉擴張。12月，樂視對外宣布了“SEE 計劃”(Super Electric
Eco-system超級電動生態(tài)計劃)，向外界證實要開始造車。

　　2015年3月，樂視宣布成立音樂公司時，“生態(tài)化學反應”的概念被引入到業(yè)務介紹中。當月的最后一天，賈躍亭發(fā)出微博，“生態(tài)化反”一詞第一次出現在公眾視野中。賈躍亭多次指出許多蘋果手機在工業(yè)設計、用戶體驗等缺陷，為樂視手機造勢。

　　同樣，為了抨擊蘋果而生的詞匯還有“開放的閉環(huán)”。這個看似矛盾的詞組被樂視賦予了全新的意義。2015年4月，樂視超級手機正式發(fā)布，賈躍亭再度發(fā)布致蘋果的公開信，對蘋果的封閉模式提出了質疑：“開放是大勢所趨，封閉在未來不可能取得成功。保證極致的體驗，需要閉環(huán)的化學反應。所以，開放的閉環(huán)才是未來的方向。”

　　我們很難從近年來國內外的其他品牌身上看到這種手法。國際品牌擅長觸碰人性，國內品牌則多強調性價比和功能，即便是靠饑餓營銷和社會化營銷取勝的小米也鮮有炮制這樣的概念。

　　而對于自己打造的概念，樂視也閃爍其詞。“生態(tài)化反和開放閉環(huán)是樂視團隊的共同思想結晶”，樂視官方向騰訊科技強調：“樂視集團并不是以某一個詞為工作重點。”

　　但事實上，賈躍亭深諳輿論之道。據樂視前員工透露，賈躍亭每周都會和各個業(yè)務線的負責人一起開會，他特別重視營銷概念的制造，生態(tài)化反、開放閉環(huán)、北洛硅等業(yè)界耳熟能詳的詞匯，大都出自賈躍亭本人。

　　樂視生態(tài)一直強調的是“平臺+內容+終端+應用”垂直整合的完整生態(tài)系統(tǒng)，不過樂視的生態(tài)概念有些牽強。各個業(yè)務之間的必然關系并沒有那么深。“如果說都是會員就可以看作一個生態(tài)的話，那么任何一家公司都可以把自己不同的業(yè)務生拉硬拽到一起了。”一位行業(yè)人士認為：“你說樂視汽車和網酒網的紅酒有什么生態(tài)關系?”

　　當然，資本市場并不這么認為，國內諸多基金和股民，對樂視打造的模式概念一直是趨之若鶩，超級電視垂直整合模式的成功，更是為他們注入強心劑。這也是樂視成為創(chuàng)業(yè)板明星公司的關鍵所在。

　　2014年1月，樂視網市值從三年前的48億元沖到410億元高位，成為創(chuàng)業(yè)板市值最高公司，賈躍亭也躍升為創(chuàng)業(yè)板首富。在很多國內上市公司分析人士看來，樂視最成功的一點在于，把公司成長路徑、策略、邏輯要策劃得非常好，讓投資者和分析師眼前一亮，看到未來業(yè)績良好成長的希望。

　　而樂視也通過廣告、高頻度的發(fā)布會和投資者交流會，讓顛覆者的品牌形象深入人心。

　　事實上，樂視還真的打動了調研過上百家公司的機構投資者。在樂視網市值一路高漲的過程中，機構投資者是不可忽視力量。在2014年二季度，共有42家基金持有樂視網股票，占總股本的6.94%。

　　同時，機構投資者的參與也調動了普通個人投資者對樂視的投資熱度，對于樂視網的市值影響很大。

　　而維持高市值高股價，是事關樂視生死存亡的大事。近幾年，為了獲取發(fā)展資金，賈躍亭持有的樂視網股權一直大量質押在外，一旦股價下跌觸及平倉線，引發(fā)連鎖反應，樂視目前復雜的資本鏈條將無法維系，最終可能導致整個樂視帝國的崩塌。

　　許以未來 套牢高管

　　樂視所造的商業(yè)模式和概念，并非只是停留在“忽悠”階段，賈躍亭最重要的挑戰(zhàn)，是需要建立起利益一致的人才體系、管理體系，真正為外界呈現其野心和夢想實現的可能性。

　　樂視汽車、樂視手機、樂視體育，如今樂視生態(tài)中的重要組成部分，都是在2014年賈躍亭長期滯留海外，樂視風雨飄搖的時候，開始搭建起了業(yè)務架構和團隊。

　　在樂視的最低谷時期，樂視汽車負責人呂征宇當時正處于被說服加入的節(jié)點，他接受《福布斯》采訪時回憶稱：“說自己一點疑慮和擔心都沒有，肯定是假的。”但2014年10月，他在香港和尚未回國的賈躍亭聊了三個小時之后，最終決定加入樂視。“因為我見到了賈躍亭這個人。他很真誠、坦率，我選擇相信他。”

　　同樣在2014年年底到2015年年初，還有許多業(yè)界高管加入樂視。11月，原新浪體育頻道合作總監(jiān)于航加盟樂視;2015年1月，原聯想集團副總裁馮幸加盟樂視，擔任樂視控股高級副總裁和樂視移動智能公司總裁，此外還有聯想集團聯通業(yè)務總經理董志升、聯想集團運營管理總監(jiān)崔戰(zhàn)良以及微軟北亞及大中國區(qū)售后運營部高級經理綦濱。

　　樂視在招攬人才上究竟有什么獨到之處?首先，樂視為處于瓶頸期的傳統(tǒng)行業(yè)高管描繪了一個新的事業(yè)版圖，其次，來自各個業(yè)務板塊的股權和優(yōu)厚的薪資。

　　據了解，為了理順各個業(yè)務板塊的利益機制，賈躍亭還制訂了管理層雙重持股的架構，這意味著高管不僅持有自身業(yè)務板塊股權，如果其他板塊業(yè)務高速成長，他也可以從中分享到增長的紅利。

　　“每個新項目，做到一定階段，我會拿出30%-50%股權送給團隊成員，然后再拿出剩下的60-70%送出去。” 賈躍亭曾告訴騰訊科技。

　　根據樂視網首期股票期權激勵計劃第一個行權期行權情況公告，公司高管鄧偉、高飛、金杰、吳亞洲、雷振劍、楊麗杰分別獲得37.544萬股、31.768萬股、25.27萬股、21.66萬股、14.44萬股、31.768萬股。而這些股票，按照現在樂視約46元的股價，這些股票價值幾乎都在千萬以上。其中，吳亞洲是樂視云的CEO，雷振劍是樂視體育的CEO。

　　客觀來說，賈躍亭設計的股權激勵策略，不光讓高管在自轄業(yè)務中有利益牽扯，同時也把高管編入整個樂視集團中，保證了單個項目高管和集團公司利益一致。而另一方面，新項目前期不融資的策略，保證有更多股權給團隊。

　　而這些高管在原有的公司或許難以取得職業(yè)突破，這時的樂視反倒成為了一個大舞臺，賈躍亭能把足夠的頭銜給到他們。雖然樂視整體風險看上去較大，但樂視網的股票、工作價值和薪水都是他們選擇樂視的理由。

　　底層文化崇拜

　　動員基層員工，則比籠絡高管要困難得多。

　　張瀚是樂視的普通底層員工，入職之后，他迎來了第一場關于樂視生態(tài)的培訓。“生態(tài)化反一直都在強調，不定期就會有郵件、講座。雖然這個概念聽起來有點兒傻，但我個人來講，內心還是比較認同的。”

　　張瀚告訴騰訊科技，在樂視確實是全員持股，入職轉正都會有。“每人的比例不同，基本按照年限職位劃分，各自的比例都是相對保密的。需要供職滿夠年限，沒夠年限的話不會兌現。是雙重控股，但上市之后兩者取其高，只兌現一個。”

　　賈躍亭曾透露，50%以上樂視人都同時持有兩種股權，一個是樂視生態(tài)股權，一個是垂直業(yè)務股權。這兩種甚至多種股權激勵的融合很好地解決了整體與團隊的問題。

　　這樣的計劃對于職場新人來說是利益與歸屬感的雙重誘惑，而像樂視這樣年輕的公司來說，這樣的激勵有一定效果。

2015樂視網員工年齡分布情況

　　從工資待遇來看，根據看準網對樂視403份樣本的數據統(tǒng)計，樂視基層員工的平均工資在11720元/月的水平，其中軟件開發(fā)工程師平均月薪在12180元，比同行業(yè)高出45%;產品經理平均月薪11825元，比同行業(yè)高18%。

　　樂視給普通員工的工資水平在國內互聯網公司中只能算是中等，加之期權有限，單純靠物質利益并無法將他們綁定。而除去務實的工資和股權，樂視還有一樣東西值得研究——“使命感”。

　　“夢想、使命、愿景，要求加入樂視的人不是為錢加入的，只有使命感才能抗住巨大壓力。” 賈躍亭在一次公開采訪中說。

　　為了培養(yǎng)這種使命感，樂視為員工們準備了一系列的“生態(tài)型人才培養(yǎng)機制”。根據騰訊科技從其他公司人力資源部對樂視的研究資料，樂視的人才培養(yǎng)機制有以下五個特別項目。

樂視的人才培養(yǎng)機制

　　在各種培訓、股權激勵的影響下，樂視人呈現出一種異于其他公司的精神面貌。

　　以上截圖只是樂視員工日常朋友圈的一小部分。“公司處于上升階段，我也蠻自豪的。所以轉發(fā)出來秀一下。”8月1日，滴滴Uber合并，而局外人易道用車異常激動，當天，易道員工小金就連發(fā)7條朋友圈，從《滴滴Uber和易道提前完成KPI》到《像易到一樣去戰(zhàn)斗》，激動澎湃的內心感受在字里行間傾瀉而出。而在樂視收購易道之前，這位姑娘的朋友圈更多的是自己女兒的照片。

　　當然，樂視員工上述工作狀態(tài)，或許也存有假象。據了解，一些樂視部門要求員工在朋友圈轉發(fā)樂視的最新動態(tài)，要是不發(fā)的話會有懲罰。“說會檢查，也說會有經濟上的處罰措施，但我也沒聽到過身邊有誰因為沒轉受處罰。”樂視體育一位離職員工告訴記者。