“投管工作難在既要施加影響力，又要激發、維持創業團隊的工作熱情，讓彼此都感覺舒服。”聯想控股總裁、君聯資本董事長朱立南5、6年前曾公開表示。戰略投資的投管工作該如何開展?朱立南提煉概括了戰略投資投管工作的9個要點。

　　正確處理存量資產和增量資產問題

　　關注投后管理，實際上是怎么看待公司的存量資產和增量資產的問題。任何一個公司的發展，尤其是投資控股型的，它的存量資產會越來越大，盡管會有資產調整和優化。把存量資產的價值盡可能地釋放出來，是價值增長的首要做法，是價值成長的基本模式。傾向于投增量，忽略了對存量價值增長的關注，是舍本求末。存量沒管好，靠投資新的增量資產支撐聯想控股未來，很難從整體上讓公司價值成長。

　　戰略投資人進行積極有效的投管工作是“天職”

　　財務投資圈可以有silent investor(沉默型投資人)，也可以有passive
investor(被動型投資人)，要我參會就參會，但一般不起明顯作用。這兩種都可以生存，無非投少點、少說話、跟著掙錢。也可以做active
investor(積極型投資人)，比如聯想控股旗下的財務投資版塊。

　　對于戰略投資人而言，積極有效的投管策略就不可以選擇了，而是天然責任，必須要通過投管起到價值增長的作用。

　　投與管孰輕孰重，不宜片面化

　　投與管是價值鏈的兩個緊密相關的環節，都很重要，更要避免兩類極端化的傾向。

　　既要避免忽視投管的價值、意義的傾向，認為投對就可以了。誰都希望自己能選到一個好企業家，不用投資人任何幫助，就能創造出很多價值來，但這是比較理想化的狀態。也要反對片面夸大投管作用和效果的，選錯育難這句話并沒有錯。

　　戰略布控為主，但同樣要關注運營

　　對于成員企業的戰略把控上不能放松，要跟高管層不斷討論和review戰略，以及與資源的匹配度。

　　重視戰略，并不是說對運營效率、財務回報不關心。把運營授權給管理層去操盤，相信他的基本運營管理能力，但可以設置檢查、監督的關鍵點。對在股權上有絕對控制權的子公司，理論上，我們可以用戰略+運營的方式去管控服務，戰略是建立在運營基礎上，要從運營結果中去發現問題，去影響成員企業的戰略制定和執行。

　　要持續地從事、人兩個角度動態評估

　　投管工作要從“事為先、人為重”和“人與事要匹配”這兩個維度，去持續、動態地評估所投企業。面對評估到的問題，要把權重、優先級列清楚，拿出下一步的投管重點、策略、具體的幫助計劃等。CEO永遠會有需要投資人幫助的地方，但是你只有讓他真正認可了你的觀點，意識到確有所需，你的投管建議才可能達到最好效果。

　　要了解企業真實運營情況并形成創造性認識

　　看不出背后的運營實質，就很難上升到公司戰略層面提出重要投管意見。比如：公司業務可能有多個品類，只有做好Break
down(劃分)，才可能搞清楚各類業務的收入模式特點、權重。高毛利、低權重的業務，你未必要關注。權重大的業務模式的重要數據，相比預期出現了差異，就要進行多方位的對比分析，從而找出原因。

　　要形成創造性認識，這對能力要求更高了。大多數情形下，我們啟發CEO自己來解決問題。但的確有時CEO會身處廬山中，但我們看過很多benchmark(參照性企業)，又了解了很多的外部環境變化，由此我們提出一些業務調整建議，對公司可能就有正面影響。

　　投管工作的基礎是信任和認同

　　相比國外一些投資機構并購投資時只是買資產的情況，做戰略投資，要與創始人和他創立的業務一起牽手合作。規范要求的同時，給領軍人物提供更多資源支持，搭建更大舞臺，共同把餅做得更大;也要保持人家的相對獨立性，尊重他的看法。實施投管的基礎是雙方間要有信任，要有相互認同。

　　堅持投資者本位，但不能狹隘化

　　戰略投資不能做一個完全的慈善家，控股同樣需要掙錢和可持續發展。我們要重點關注價值成長等指標，要把ROE(凈資產收益率)、ROIC(投資資本回報率，用于衡量投出資金的使用效益)等概念置于重要地位。

　　所以我們必須有投資人本位，但不能狹隘、僵化地理解它，忘記要跟企業去共同成長。對所投企業見危不救的話，最終投資人也會損失慘重。

　　要隨“需”而動，更要隨“須”而動

　　把具體的投管工作分層次的話，給成員企業提供事務性的幫忙，這是隨需而動，相對而言，它們目標清晰、容易實現。這屬淺層次的投管。

　　更深層面的投管工作應該把“需”改為“須”，隨須而動。得知道代表投資人要去干哪些重要事情，是當下必須的，我就得要去做動作，而不能只是簡單地隨需而動。隨須而動的投管策略，跟投資策略一樣，是個非常系統的工作，要top
down地設計規劃，bottom up去實施，并不簡單。