3月29日，聯(lián)想控股發(fā)布了上市后的第二份年報(bào)。2016財(cái)年，這家以“制造卓越企業(yè)”為愿景的多元化投資控股公司呈現(xiàn)出“雙輪驅(qū)動(dòng)、多柱漸起”的穩(wěn)健風(fēng)格。

　　當(dāng)市場(chǎng)將目光聚焦于年報(bào)中諸多數(shù)據(jù)變化之時(shí)，一個(gè)并非業(yè)務(wù)指標(biāo)的細(xì)節(jié)卻同樣值得研究。在年報(bào)的“總裁致辭”中，朱立南提到，公司正在執(zhí)行一項(xiàng)
“中長(zhǎng)期激勵(lì)”計(jì)劃，而這項(xiàng)謀劃了一年的方案，僅僅是為了給員工發(fā)“福利”么?

　　以人才為本：雙向承諾 共同成長(zhǎng)

　　“‘以人為本’是聯(lián)想控股核心價(jià)值觀之一，我們相信員工作為資本，構(gòu)成公司長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此管理層受董事會(huì)委托，于2016年向公司核心骨干員工以現(xiàn)金或限制性股票方式授予中長(zhǎng)期激勵(lì)，并對(duì)個(gè)人在戰(zhàn)略周期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和潛力發(fā)展進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。”

　　“‘以人為本’是雙向承諾，我們相信此次中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施，將進(jìn)一步激發(fā)員工的主人翁意識(shí)和對(duì)公司的長(zhǎng)期承諾，將個(gè)人利益和企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期緊密結(jié)合在一起，使其能全心投入并分享聯(lián)想控股的價(jià)值成長(zhǎng)。”朱立南在總裁致辭中這樣說(shuō)道。

　　一家公司做“中長(zhǎng)期激勵(lì)”并不是新鮮事，但聯(lián)想控股的此次方案中卻有一些“異常”之處，比如：有的同事得到的是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，有的得到的是限制性股票;股票激勵(lì)并非期權(quán)，而是零成本的流通股股票;幾乎全員激勵(lì)，但執(zhí)委會(huì)成員主動(dòng)放棄申領(lǐng)此次激勵(lì)等等，更為重要的是，這一激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中所體現(xiàn)的指導(dǎo)思想和分寸拿捏，頗值得尋味。

　　激勵(lì)是個(gè)老話題。而如何激勵(lì)到位，不僅是一個(gè)人力資源領(lǐng)域的課題，更是一個(gè)管理思想的認(rèn)知問(wèn)題，甚至于，是一種關(guān)于人性的研究。

　　“聯(lián)想控股的以人為本，并不是簡(jiǎn)單意義上的一視同仁，而是以人才為本。”對(duì)于投資公司來(lái)說(shuō)，人才是重要的資源，甚至比錢還重要，人選錯(cuò)了，錢可能就糟蹋了，所以怎么最大化地調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)挖掘自身潛能，對(duì)一家投資公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　“激勵(lì)機(jī)制對(duì)于公司的人才體系非常重要。任何一個(gè)企業(yè)管理者，如果不把激勵(lì)作為重要課題去研究、推動(dòng)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人肯定不稱職。”朱立南對(duì)這個(gè)問(wèn)題的高度重視可見(jiàn)一斑。

　　事業(yè)共同體，而不僅是單純的利益共同體：激勵(lì)，是為了讓價(jià)值創(chuàng)造者成為價(jià)值分享者

　　聯(lián)想是一家頗具代表性的中國(guó)企業(yè)。早在24年前，柳傳志就突破性地提出了讓員工持股的設(shè)想，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境下先邁出了第一步：在中科院的支持下，員工擁有了年利潤(rùn)35%的分紅權(quán)。2001年，聯(lián)想走出了第二步，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了改制，員工通過(guò)購(gòu)買獲得35%的股權(quán)。為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才，一向是這間公司最為珍視的重要資產(chǎn)。無(wú)論是柳傳志談到的“希望與我一起努力奮斗的同事們，都能夠共同分享這份產(chǎn)業(yè)”，還是朱立南提出的“志同道合的伙伴共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功”，這種思維始終一以貫之。

　　如今，作為一家上市的投資控股公司，聯(lián)想控股的此次中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，更加清晰地傳遞出這樣的信號(hào)：只要為共同的事業(yè)而努力奮斗，就可能享受到作為共同體一分子的利益最大化。“如果你不能創(chuàng)造價(jià)值，你就不能成為價(jià)值分享者的一員，這個(gè)方案本身實(shí)際上是雙向承諾的一個(gè)重要體現(xiàn)。”朱立南說(shuō)。

　　雙向承諾，意味著企業(yè)對(duì)員工有承諾：付出就會(huì)有回報(bào)，是員工的發(fā)展舞臺(tái)、事業(yè)機(jī)會(huì)，以及豐厚的物質(zhì)回報(bào)。同時(shí)，員工對(duì)企業(yè)也建立承諾：要想分享價(jià)值，就得創(chuàng)造價(jià)值。

　　如果僅僅是利益共同體，它的生命是短暫的，人人都期待將當(dāng)下的利益最大化，利己主義將凌駕于共同利益之上。如果是事業(yè)共同體，它引導(dǎo)所有人目光放遠(yuǎn)，看重中長(zhǎng)期利益的最大化，從而讓激勵(lì)所激發(fā)的正向行為循環(huán)發(fā)生。

　　相互信任之所以珍貴，并且能夠作為一種管理資產(chǎn)被傳承，是因?yàn)樗粫?huì)發(fā)生于一個(gè)事業(yè)共同體之中，是基于長(zhǎng)期共同利益進(jìn)而產(chǎn)生出合作行為。

　　我們觀察聯(lián)想控股的中長(zhǎng)期激勵(lì)體系，既滲透了一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和理念，以及對(duì)自身長(zhǎng)期發(fā)展的追求，也彰顯出其著眼于未來(lái)對(duì)人才的發(fā)展、調(diào)整與引進(jìn)的力度。一個(gè)有動(dòng)力的活水池，將吸引更多“價(jià)值創(chuàng)造者”加入“事業(yè)共同體”。

　　以下內(nèi)容來(lái)自訪談節(jié)選：方案背后的思考，朱立南如是說(shuō)

　　FT中文網(wǎng)：聯(lián)想控股很多現(xiàn)有員工在上市前都有購(gòu)買公司股份的機(jī)會(huì)，這次激勵(lì)又覆蓋到了這兩年加入的新員工，未來(lái)加盟公司的人才，做出了好業(yè)績(jī)，還有機(jī)會(huì)獲得類似的激勵(lì)嗎?

　　朱立南：聯(lián)想控股上市之后，管理層就已經(jīng)開(kāi)始考慮這件事情。首先，中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)激勵(lì)現(xiàn)有人才和吸引優(yōu)秀人才加盟有直接作用。短期激勵(lì)(工資和年終獎(jiǎng))跟個(gè)人的專業(yè)表現(xiàn)相關(guān)，但跟公司價(jià)值成長(zhǎng)的相關(guān)度并不強(qiáng)。

　　公司IPO前的兩輪股權(quán)激勵(lì)，讓很多同事獲得了購(gòu)買公司股票的機(jī)會(huì)，但上市前后才加入的新同事并沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，我們要考慮的是讓他們也能分享到公司的發(fā)展成果。尤其是投資類專業(yè)的中高層人員，他們更看重自己跟公司的價(jià)值成長(zhǎng)能緊密掛鉤。這次新的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，讓上市后加入公司的員工也有了這個(gè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們的中長(zhǎng)期激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)的安排，在資金和股份方面都做了預(yù)留，為引進(jìn)新的人才做了充足的準(zhǔn)備。

　　我們非常在意激勵(lì)的持續(xù)性。這次中長(zhǎng)期激勵(lì)方案周期是五年，這和聯(lián)想控股的戰(zhàn)略2.0周期一致。與戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展業(yè)績(jī)相掛鉤的中長(zhǎng)期激勵(lì)，能實(shí)實(shí)在在地引導(dǎo)和推動(dòng)大家認(rèn)識(shí)到公司成長(zhǎng)跟自己很有關(guān)系，從而把自己的專業(yè)貢獻(xiàn)跟公司價(jià)值的成長(zhǎng)相結(jié)合，特別努力、積極、創(chuàng)造性地工作，為價(jià)值最大化做貢獻(xiàn)。

　　FT中文網(wǎng)：請(qǐng)您談?wù)剬?duì)“雙向承諾”的認(rèn)識(shí)，被激勵(lì)的人踐行了什么樣的承諾就能得到相應(yīng)的激勵(lì)?

　　朱立南：這份激勵(lì)方案是一份“雙向承諾”的方案，當(dāng)然具有雙向約束力。公司的承諾是什么呢?是發(fā)展的舞臺(tái)，做事的機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯中明確的成長(zhǎng)通道，與公司價(jià)值直接掛鉤的激勵(lì)。那么公司以“零成本”向員工做出這份承諾的同時(shí)，如果員工不能做出應(yīng)有的承諾和付出，則可能就完全分享不到相應(yīng)的激勵(lì)。

　　聯(lián)想控股核心價(jià)值觀中的“以人為本”，實(shí)質(zhì)是“以人才為本”。
我們高度重視價(jià)值創(chuàng)造者，如果你不能創(chuàng)造價(jià)值，自然不能成為其中一員，甚至可能被淘汰出組織。聯(lián)想控股的員工，應(yīng)是有承諾感的員工，有主人翁精神的人，是千方百計(jì)想把工作干好，干不好、出了問(wèn)題就著急上火的一群人。

　　目前我們這個(gè)方案能夠更大化地促進(jìn)大家發(fā)揮價(jià)值，它是必要的激勵(lì)手段，大家只要做到該做的事情，這是大家應(yīng)得的，是靠大家的雙手創(chuàng)造出來(lái)的。這一切合情合理。

　　FT中文網(wǎng)：種豆得豆，此次聯(lián)想控股的激勵(lì)導(dǎo)向是什么?人性中不患寡而患不均，如何公平公正?

　　朱立南：一個(gè)激勵(lì)方案，如果導(dǎo)向錯(cuò)誤的話，效果可能南轅北轍;方案設(shè)計(jì)和落地執(zhí)行上如果做不到盡可能地公平公正，激勵(lì)效果會(huì)大打折扣，甚至可能有負(fù)向效果。我們花了很多精力考慮公平公正的問(wèn)題。這個(gè)公正性主要是對(duì)人的評(píng)價(jià)導(dǎo)向上，如果評(píng)價(jià)導(dǎo)向錯(cuò)誤，比如說(shuō)以單一利潤(rùn)為導(dǎo)向，就會(huì)導(dǎo)致拼命做當(dāng)期利潤(rùn)，而不是考慮公司整體未來(lái)的發(fā)展。我們的目標(biāo)是提升公司整體的NAV(資產(chǎn)凈值)。所以，我們從評(píng)價(jià)方式上更看重個(gè)人的能力和潛力，是否適合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。