為什么努力但不見成效?

　　讓我們再回顧TOC理論的定義：系統最終的產出將受到系統內最薄弱環節的限制。表面看，與木桶理論非常相似，實際則不同。木桶短板理論側重能力，TOC則更關注流程中的薄弱環節。

　　因為最薄弱環節帶給系統產出限制最大，即使我們在其他環節精益求精的優化，也無法改變增長困境。顯而易見：必須客觀地、精準地定位銷售過程中最薄弱的環節。

客觀地、精準地定位核心約束環節

　　下面我們從幾個方面來分析：

　　因為沒有發現核心矛盾

　　透過現象看本質是一句人盡皆知的老話，但是在解決銷售低迷問題時卻很難做到。大多數銷售增長受阻的團隊，看起來在很多方面都會存在問題，包括：士氣低下、互相抱怨、推諉責任、協作遲緩、跟單方法機械死板、難以搞定競爭對手、管理層后知后覺等等……列舉下去幾乎可以覆蓋到銷售團隊的全部環節，看起來都有優化的空間。

　　這個時候千萬不要貿然決定優化某一項。上一篇我們已經講過，一旦沒有選中最薄弱環節，經過兩三次優化不見成效的折騰，團隊的改進潛力就會被集體失望透支殆盡。到那時，多花五倍精力也很難再把團隊凝聚力和執行力調動起來嘗試新的改善舉措，除了大換血，幾乎沒有挽救團隊的方法。

透過現象，發現深層核心矛盾

　　因為太多注意力在人的主觀因素

　　經常聽到一些企業和我們抱怨團隊成員的、涉及到人品的問題。比如：認為銷售人員主觀懈怠、不愛公司、互相拆臺搶單、不愿接有競爭對手的骨頭單、只管售前不管服務、和公司討價還價……甚至更嚴重有私自跑單、泄露公司機密的問題。

　　所以一旦開始做銷售管理，有些企業第一時間想到的是：如何給銷售團隊構建一個有效的控制框架，避免出現各種企業不愿意看到的問題。我們把這種管理訴求稱之為：控制式思維。

　　產生這種思維并不奇怪，在古典管理理論中有一個“經濟人”的定義，它把人看成以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，以便促使他們達到組織目標。

　　雖然這是一個古典管理學的過時定義，但是在國內企業的管理層卻大量存在這種觀點。讓我們一起來反思：

　　§ 有沒有懷疑過員工會偷懶?有沒有給銷售團隊制定嚴格的懲罰制度?

　　§ 有沒有耐心聽取過一線銷售遇到的困難和問題?

　　§ 有沒有和銷售站在相同角度思考過問題?

過度關注人的因素會讓老板失去平衡心態

　　從我們和企業老板接觸的經驗來看，還是會有很多老板沒有把企業利益和員工利益放在統一的目標下考慮，而是以對立的角度去思考和評價。試想，如果一支上陣殺敵的軍隊，士兵根本不會在危急關頭挺身而出，保全自己是第一選擇，這支軍隊什么仗也打不贏!

　　這個問題我們還需要繼續深入，假如老板把過多的注意力放在團隊的主觀因素，則所有的銷售下行壓力，都會被歸咎于一線人員的人品。這種嚴重的情緒障礙一旦產生，則很難消除，會把老板放置在焦慮的烤盤上，倍受懷疑和恐懼背叛的煎熬。信任一旦失去，則再難建立，如同在木板上釘釘子，即使拔下來，也會留下深孔，無法復原。

　　衷心地告誡老板，先把銷售團隊當作自己人，才能變成自己人!

　　因為被壓縮成本局限了視野

　　銷售先投入后產出。開發客戶、關系維系、跟單行動等，都需要資金支持。在買方市場，大單的競爭和初期合作中，需要比較大的前期銷售投入。企業的經營目的是為了盈利，一旦銷售形勢不理想或者承壓，則盈利驟減。此時，管理層會不自覺地開始首先檢討各項支出的必要性，并形成：嚴格管控銷售成本的管理思路。

　　沒錯!壓縮成本有利于盈利增長，我們也經常看到一些國際巨型企業會砍掉直營店或者地區裁員，這都是對營銷成本的收縮。但是這些舉措的背后，是大量的歷史數據分析和模擬，并已經得出控制措施有利于盈利增長的預測結論。中小企業一般沒有能力在這方面做足夠的前期調研，得出的壓縮結論往往缺乏足夠的數據分析支撐。

　　另外，成本壓縮的前提是不影響主生產系統的產出。對中小企來說，收入能力不能收到成本壓縮的影響，否則就是南轅北轍，得不償失。銷售成本和銷售團隊的利益密不可分，過度管控容易影響團隊士氣，一線銷售人員的被支持感下滑，很難帶來有效的正向拉動。

從關注成本轉向關注無極限的產出

　　還有一個重要的、且容易被忽略的客觀事實：成本壓縮是有限的，最大也只能壓縮到0(實際不可能，經驗看有20%的下調已經非常成功)，這意味著在成本維度加大管控，帶給企業的盈利增長并不明顯，即使是我們已經動用了最精英的管理團隊。企業運營本身就是一個投入資源、產出效益的過程，過度關注投入控制，并不符合企業做強做大的規律。建設高效的生產系統(泛指營銷系統，不局限于生產制造)，擴大投入(而不是)增益產出才是企業制勝的王道。

　　敬請追讀：XTools CRM：用TOC理論解決銷售提升(3)。