速途網8月1日消息(報道 路途)今日，同城旅游CEO吳志祥發內部信稱，剛剛過去的7月份，同城旅游實現了超過3000萬以上的規模性盈利。

　　圖：同城旅游CEO吳志祥

　　吳志祥認為，2017年7月是轉折點，是同程連續43個月虧損的轉折點，同程創立于2004年，直至2013年的10年間，同程每年都盈利。到2013年，移動互聯網大潮來了，整個行業都掀起了資本和價格戰的風暴。在這樣的背景下，2013年12月份，同程當月的虧損超過1000萬，但是2013年全年度我們還是有超過4000萬的利潤。從2014開始，公司每個月都在虧損，一直到2017年7月，這43個月之后，我們終于迎來了基于1000億GMV、5億服務人次的規模性的盈利。

　　以下為內部信原文：

　　回歸與成長

　　—-寫在集團43個月重歸盈利之際

　　各位同程同學：

　　8月的第一天，向大家報告一個好消息，已經過去的7月份，集團實現了超過3000萬以上的規模性盈利，集團今年一月提出“賺到一塊錢”目標的時候，當月有1億左右的虧損，半年時間，我們用最大的決心，最有力的措施實現了單月扭虧為盈，并從這個月起，公司將重新回歸盈利通道，在此代表總辦對所有同學這半年多的付出、對公司戰略的理解支持表示感謝。

　　2017年7月是轉折點，是同程連續43個月虧損的轉折點，過去的43個月，既精彩又漫長，同程創立于2004年，直至2013年的10年間，同程每年都盈利。到2013年，移動互聯網大潮來了，整個行業都掀起了資本和價格戰的風暴。在這樣的背景下，2013年12月份，同程當月的虧損超過1000萬，但是2013年全年度我們還是有超過4000萬的利潤。從2014開始，公司每個月都在虧損，一直到2017年7月，這43個月之后，我們終于迎來了基于1000億GMV、5億服務人次的規模性的盈利。

　　43個月重歸盈利的回歸，我們不希望是一次簡單的經營財報上的重復，我們希望每名同學都能在這過程中有成長與進步，過去的43個月，如果說我們做對了什么，我認為有以下幾點。

　　1、迎難而上，永不放棄。如果在2013年12月大軍壓境之際，我們就選擇退縮和放棄的話，那么后來43個月的風景我們就看不到了，我們也會失去后面的很多機會。我們選擇迎難而上，咬牙堅持，絕不放棄，一個月之后拿到了騰訊5億的投資，次年4月拿到14億的投資。“再難，別忘了夢想與堅持，再好，別忘了危機與奮斗”，不僅寫在了我們的價值觀中，也希望能真正留在我們每一個人的心里。

　　2、抓住風口，全力融資。在2014年我們清醒的知道，未來三年的融資能力很重要，兵馬未動，糧草先行，所以我們抓住風口，全力融資，從5億到14億到60億再到10億管理層增持，這43個月，我們成為全世界所有旅游創業公司中融資第二多的，第一多的是Airbnb,在此也感謝所有投資人對同程團隊的信任與支持，足夠的現金儲備是我們從容面對激烈競爭和全產業鏈布局的底氣。反觀這三年有很多優秀的公司，在遇到困難時，因為沒有拿到足夠的融資而退出了市場。

　　3、擁抱變化，All
in無線。2014年之前，我們的業務流量90%是來自PC端，是一家以PC、SEM、SEO為核心流量來源的公司。在2014年我們看到移動互聯網浪潮的變化，通過1元門票，果斷去“All
in無線”，在最后的時刻，把握住了移動互聯網的機會，成為了在線旅游的無線三強之一。

　　4、把握微信，乘勢而上。在我們的機票入駐微信的時候，可能沒人會相信微信錢包里的九宮格會成為改變移動互聯網流量格局的格子。為了這個1%的機會，我們作了100%的努力，感謝筱昕帶領的一幫老機票人在小黑屋的奮戰，感謝大亮和他的團隊把火車票做的非常好。騰訊對服務與用戶體驗的要求是非常高的，我們能入駐微信，并且今天成為微信入口名列前茅的服務，這既有運氣的成分，同時也是整個團隊一起奮力拼搏的結果。

　　因為43個月里我們做對了這四步，所以今天可以迎來整個集團的規模性盈利。這四步任何一步沒做好，集團都不會擁有今天的發展。

　　當然在這43個月我們犯的錯誤、踩過的坑就更多了，比如酒店業務沒有做好，特別是“移動+預付酒店”的機會沒有把握住，比如我們的線下擴張的速度，比如我們對微信公眾號、小程序的敏感度等等。

　　對任何一個企業而言，只要能夠在不斷地反思中間去找到自己下一步前進的經驗和教訓，找到下一步自己前進的方向，這些經歷就都有價值。

　　面對公司未來三年的發展，這里也提出幾點期望：

　　第一，繼續把客戶放在第一位，關注產品，關注用戶體驗。

　　公司去年提出了“零差評”的服務目標，經過公司整體的努力，2015年我們服務了1億人次，差評數是近23萬條，2016年我們服務3億人次，差評數是13萬條，這是一個很好的趨勢。一個一年服務超過5億人次的企業，要真的實現“零差評”是不可能的，但是把“零差評”作為我們的目標，從每一條差評中找到我們服務改進的方面，這是我們致力追求的方向。

　　和平提到的“每個CEO必須是首席體驗官”的想法非常好。各個事業部CEO和一級干部，對于自己出行過程中的體驗必須每個月有一份體驗報告，可以是自己的項目，也可以是跨項目，每個月需要檢查到位，每個CEO必須是我們產品的首席體驗官。始終以用戶的視角去審視和檢驗產品服務，才是真正客戶第一的價值觀，但是在過去三年的一路狂奔中，我們很多時候做得不夠到位。更多的關注我們的產品，關注我們的服務，傾聽用戶的聲音，從客戶的角度看問題，這應該是我們核心的價值導向。

　　第二，精細化經營流量。

　　移動互聯網流量格局初定，以后不可能每年再以兩三倍的速度增長。所以，我們一方面需要繼續挖掘新的流量來源，另一方面我們需要對現有流量進行精細化經營。

　　我們需要看到每一個UV背后都是一個活生生的人。如何通過數據、通過AI分析用戶的需求，并且通過我們的交叉服務滿足用戶需求，同時創造更大的用戶價值，如何把5億服務人次這樣量級的數據背后的價值挖掘出來，這些都是我們需要努力和提升的點。

　　第三，用投資的視角，創業的心態繼續出發。

　　在公司回歸盈利之際，我們仍然需要強調創業的精神，一個企業如果失去了創業精神，無論我們擁有什么資源，無論帳上躺著多少錢，這個公司已經死了。我們必須用投資的視角，對每一個項目深度復盤，用創業者的心態，既要精細化我們的每一筆投入，又要充滿激情，敢于創新。

　　上半年我們投資了中國民宿的第一品牌——花間堂，成為了它的第二大股東;我們還和航空公司進行了深度的資本合作。這些是同程的產業投資，我們非常清楚，同程是一個以線上為主的公司，進入到這些線下產業的時候，一定要找到最優秀的團隊，用投資的視角，用同程線上的流量、品牌、資金去支持他們來運作，而不是跳下來自己去做。

　　這也算是43個月的一個小結，相信也是同程新時代的開啟，我們一起去深入思考在過去43個月中間我們一起踩過的坑，我們一起經歷的經驗教訓，絕大多數干部都經歷了整個團隊高速擴張的躁動，一些也經歷了團隊收縮的痛苦;既有過關注用戶體驗、極致執行的成果，也有過把用戶的體驗放在一邊、憑經驗決策的錯誤。把這些經驗教訓挖掘出來，這就是我們最大的成長，就是我們最大的財富。

　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。43個月已經過去，下面還會有更美的風景，更大的挑戰，絕大多數同學將在集團發展過程間去實現自己更大的價值，如果有一部分同學有很好的創業思路，愿意在眾創平臺上去實現自己夢想，公司也全力支持。

　　道阻且長，行則將至，我們一路同程，一路向前。