談中國的零售變革，有兩位大佬繞不開。
馬云的表達欲望很強，拉開舞臺就是馬派相聲，在南京的張近東，則是個相對低調(diào)的掌舵人，不怒自威。
杭州、南京相隔幾百里，兩位大佬提出的概念不同，但他們對零售未來走勢的判斷上，取得了意見的統(tǒng)一。
只是兩人走向未來的辦法，各有不同。張近東早年在和國美大戰(zhàn)的時候就已經(jīng)打下了蘇寧門店的基礎(chǔ)，今天更是已經(jīng)擴張到了全國5000店，遍布于中國的大江南北，蘇寧不用下沉也早就在各線城市站穩(wěn)了腳跟，這是先天優(yōu)勢。見過張近東的人都會被他的領(lǐng)導氣質(zhì)折服，他身上帶著一種久經(jīng)沙場的老練和沉穩(wěn)。即使，當年蘇寧擴張門店在一段時間內(nèi)遭遇爭議，但是張近東依然強力推進。
今天看來，風物長宜放眼量，不假。
01、新舊結(jié)合冠軍組合
馬云是擺明了要做招牌的人，企業(yè)要做招牌，人也要做招牌。阿里巴巴的線上業(yè)務膨脹速度之快老生常談，但是在線下，阿里系卻是慢人一步，阿里奮起直追的辦法就是買買買。
2016年11月20日深夜，阿里一鼓作氣，出資224億港元買下了高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東，這是攪動零售行業(yè)的重磅炸彈。
高鑫零售這個名字可能有些陌生，但其旗下的品牌無人不知，即大潤發(fā)和歐尚。
來看一下數(shù)據(jù)，高鑫零售是中國最為龐大的線下零售帝國，大型商超分布在全國的29個省份，目前全國共有454家大型商超，其中包括376家大潤發(fā)門店和78家歐尚門店，總建筑面積達1229.14萬平方米，年收入超過1000億元，從2011年到2017年每年的利潤增長都在12%以上，是傳統(tǒng)零售的王者。
1996年馬云到北京推銷他的中國黃頁，結(jié)果卻被對方有些不耐煩地拒絕了：“這個事情你應該先約，你要是不約呢，我很難給你一個滿意的答復。”
這是馬云那一年遇到的常態(tài)。22年過去，今天只有他拒絕別人的份兒。
阿里的首要目標是擴大馬云的新零售影響力。阿里巴巴張勇將收購高鑫稱為“冠軍組合”，這話說得有水平，先夸了高鑫，再夸自己。
阿里信心滿滿，高鑫怎么想？
作為高鑫集團最有執(zhí)行力的人物，大潤發(fā)集團的董事長黃明端身經(jīng)百戰(zhàn)，在中國的商業(yè)歷史上，黃明端留下了自己的一頁。60多歲的他常以一種嚴肅、端正的態(tài)度示人。
人生的頭四十年，家境貧寒的黃明端的主要成就是從一個窮小子變成了臺灣最大的格子布制造工廠廠長。黃明端有個外號“陸戰(zhàn)之王”，他身上帶著一種上個時代中國成功商人的蠻霸之氣。亞洲金融風暴時，制造企業(yè)紛紛遇冷，心情很差的黃明端被妻子拉走萬客隆超市，正受困于紡織市場一落千丈陰沉的黃明端眼前一亮：或許大賣場就是機會。
這是那個年代的商場大佬的特點，勇于乾坤一擲，一手勝出就是一片新天地。坊間有言，搏一搏單車變摩托。
02、新的零售和傳統(tǒng)零售
黃明端被任命為大潤發(fā)總經(jīng)理。黃明端整天背著個破蛇皮口袋穿梭在臺北的各個大賣場，他要對對手的情況了然于胸。
磨破了6雙鞋子之后，黃明端開始干，干到2003年，大潤發(fā)已經(jīng)成為臺灣地區(qū)最有實力的大賣場，在這一年，黃明端決心進軍中國大陸，他當場立下了令狀：第一要在10年之內(nèi)開100家門店，第二，超越沃爾瑪和家樂福成為中國市場的第一名。
開局不順的是，這一年海峽兩岸的關(guān)系是史上的冰點時刻之一，大潤發(fā)這個步子邁不邁的動誰也不知道。更讓人質(zhì)疑的是，黃明端從無零售經(jīng)驗。
不過在這一年，神舟五號飛船也上天了。
2009年，大潤發(fā)超越沃爾瑪，2011年，大潤發(fā)門店超過100家。
2010年之后電商飛速發(fā)展，外國商超在沖擊下紛紛關(guān)閉門店，或者干脆撤離中國，大潤發(fā)仍然保持了盈利。
大潤發(fā)的人都知道，他們的核心競爭力就是黃明端，不管對手是誰，這個六十多歲的老家伙總有辦法。
黃明端急眼的時候會發(fā)脾氣，拍桌子，他甚至不用智能手機，因為他會摔手機，手下人形容：他如果翻臉發(fā)脾氣，會很可怕，所有的東西都從辦公室飛出來。
但是黃明端遇到的問題摔手機解決不了：電商在零售領(lǐng)域橫沖直撞，除了兩條腿走路的蘇寧，一直線上飛的阿里、京東，也開始學習復制蘇寧的路子。
面對強敵，大潤發(fā)的未來之路，如何走？
傳統(tǒng)零售企業(yè)開始選擇站隊，高鑫零售想起來做電商時，已經(jīng)太晚。況且，傳統(tǒng)零售商涉足電商從來不是好玩的事兒，靠燒錢就步步高走的時代早已經(jīng)過去。
現(xiàn)在是2018年，不是00年代。
馬云形容傳統(tǒng)零售商對電商的態(tài)度通常是的：“看不見、看不懂、看不起、來不及”。黃明端明顯是個異類，他看得見，看得懂，看得起，努力想趕得及。
大潤發(fā)要么變，要么死，這是黃明端和阿里一拍即合的最大動因。
雙方確認合作之后，阿里尊重黃明端的大潤發(fā)之魂地位，老黃依然駕駛著他的大船乘風破浪。
這是新零售的表征之一，它不是對傳統(tǒng)零售的革命，更像是長征中的戰(zhàn)友們，攙扶著，向前走。
今年3月，天貓率先在上海大潤發(fā)楊浦店打造了全國首個智能母嬰?yún)^(qū)，這是來自新東家的新零售賦能，也是大潤發(fā)整體開始迅速轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。
在之后的日子里，天貓加快了布局和落地，到6月中旬，大潤發(fā)已經(jīng)有100家門店完成了天貓零售升級改造。
天貓的強勢介入，給大潤發(fā)送來了其返老還童的駐顏神藥。阿里巴巴張勇說：“我堅信，阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)的資源、技術(shù)加上高鑫的零售基因、門店管理基因、高效率基因，兩者結(jié)合能締造一個新零售樣板”。
03、智慧零售深水炸彈
想打造樣板這個事兒，黃明端可比張勇更急。
6月21日晚，蘇寧丟了一個深水炸彈，和大潤發(fā)開啟戰(zhàn)略合作，雙方將會圍繞中國大陸地區(qū)所有的大潤發(fā)家電3c專區(qū)進行深入合作。
這事兒，黃明端心里明鏡一樣。在南京的張近東自然也是早就默許，雙方的大佬并沒有任何公開場合的會面。但是起碼有一點，兩人是相通的，那就是都有乾坤一擲的魄力。
要知道，蘇寧還是一艘小舢板時，就敢和南京的八大國營賣場決一死戰(zhàn)，這不是一般人能有的膽量。
但是和黃明端不同的是，張近東對于市場的形勢捕捉更為敏銳，1999年，蘇寧遠遠沒有今天的實力，但是張近東喊出了3年1500店的發(fā)展目標，從南京走向全國。
此舉開創(chuàng)了家電連鎖發(fā)展模式，成為傳統(tǒng)零售行業(yè)一個標志性的事件。
2009年，蘇寧試運營蘇寧易購第一年。那一年，張近東開會的頻率比前一年提高了三倍。外界紛紛質(zhì)疑，線下業(yè)務做得好還要玩電商，蘇寧是要左右手互搏？
沒過多久，蘇寧用和京東的價格大戰(zhàn)徹底讓世人認定，中國的電商三國殺局面已經(jīng)形成。
張近東邁的步子，穩(wěn)準狠，每一步都走得堅定，也曾經(jīng)艱難。
據(jù)坊間傳聞，張近東曾經(jīng)有意向收購高鑫零售，直接拿下大潤發(fā)。
今年2月份，高鑫零售大股東潤泰集團的總裁尹衍樑曾對媒體透露：“高鑫零售旗下的大潤發(fā)姑娘要出嫁，追求者有3家！”今天看來，姑娘對家大業(yè)大的蘇寧也很有興趣。
對于大潤發(fā)今天的局面，張近東心中有數(shù)，如果當年不下決心做電商，或許自己也會遇到同樣的問題。
6月27日上午，蘇寧和大潤發(fā)召開了全國動員會，雙方的骨干力量會面，黃明端表示：“1個多月就要升級近300家店，這是行業(yè)奇跡！這不是普通的聯(lián)營，而是雙方共同的事業(yè)和緊密的融合。”
蘇寧易購總裁侯恩龍則當場部署“將開放智慧零售資源，818要實現(xiàn)業(yè)績翻番，與大潤發(fā)共創(chuàng)奇跡！“
僅僅3天后，雙方的合作細節(jié)一一敲定，包括雙方供應鏈、系統(tǒng)打通、大數(shù)據(jù)服務等，目標就是818前近300家店的開設(shè)。
決定的事情就立刻實現(xiàn)。執(zhí)行力，是個好東西。
對于大潤發(fā)而言，阿里已經(jīng)讓他們看到了改變。而家電3c領(lǐng)域的王者就是蘇寧，找最有話語權(quán)的朋友合作，或許是大潤發(fā)一貫的套路。
據(jù)多家權(quán)威機構(gòu)最新數(shù)據(jù)顯示，蘇寧再次穩(wěn)坐家電領(lǐng)域全渠道第一的寶座，老對手京東望塵莫及。在3C領(lǐng)域，蘇寧的增長速度也是飛快，在一些重要節(jié)點，份額摸到全行業(yè)魁首的位置。
更重要的是，蘇寧擁有5000多家互聯(lián)網(wǎng)門店，在線下也有自己的一套成熟經(jīng)驗。這和阿里又是完全不一樣的商業(yè)邏輯。這和大潤發(fā)又有共同之處。
蘇寧有的是家電3C領(lǐng)域強大的供應鏈能力，雙線融合也是三大巨頭的獨一份。這正是大潤發(fā)急需解決的地方。
04、潮水的方向
從來沒有無緣無故的愛恨，也從來就沒有刨去利益的聯(lián)盟，大潤發(fā)要的一定能夠拿得到，蘇寧想要什么呢？
2018年3月，分管大快消業(yè)務的蘇寧零售集團副總裁卞農(nóng)提出，未來3年要在小店、母嬰領(lǐng)域做到中國第一，生鮮做到極致，全面開啟“智慧快消”革命。
巨頭也有套路，比如，我做不好或者沒時間做的事情，那就合縱連橫。開放的姿態(tài)，最為重要。
家電起家的蘇寧，想要做大快消事業(yè)，最簡單便捷的辦法就是找到一個行業(yè)最強。選擇傳統(tǒng)零售最強悍的大潤發(fā)是一個簡單有效的辦法。
大潤發(fā)擁有著漫長的傳統(tǒng)零售歷史和先進經(jīng)驗。大潤發(fā)是行業(yè)內(nèi)少數(shù)的和供應商關(guān)系很好的傳統(tǒng)零售企業(yè)，他們甚至會為了最低價的水果而選擇買下來整座山。大潤發(fā)在快消領(lǐng)域的優(yōu)勢，短時間內(nèi)不可替代。
這正是蘇寧需要的。如果一切順利，那么蘇寧會在大潤發(fā)千億級別大大快消供應鏈加持下，有更多的商業(yè)想象。
行業(yè)巨頭之間的一舉一動往往會影響整個行業(yè)的變化。但是從另一方面講，阿里、蘇寧、大潤發(fā)三家之間的合縱連橫，則是讓線上的商貿(mào)更快地往線下集中，雙線融合的趨勢進一步加強。
不管是阿里的新零售還是蘇寧的智慧零售，最為重要的都是要線上線下齊飛，要讓人、貨、場重構(gòu)，效率更高。說到底，消費者的體驗提升和消費效率提升才是最為重要的一點。
零售業(yè)從來不單單是資本的游戲。潮起潮落，總有些人立于潮頭，那是怎樣的一種存在？精明如馬云，強韌如張近東，他們無不明白，比上頭條更重要的，是如何打敗自己這個敵人，看向更遠的遠方。
畢竟，不是每個這一程相遇的對手，都能活到下一程。
