速途網5月17日消息（報道：李楠）近日，騰訊與倫敦商學院在英國倫敦首項合作成果《騰訊微信的創新與敏捷》商業案例當日正式進入倫敦商學院“戰略與創新”課程。這是雙方第一次合作，未來將期待在商業思想與實踐、人才培養與交流等方面進行更深入的探索。

倫敦商學院是英國建立的首家商學院，常年排名歐洲第一，其各種課程都長期位列世界前列。來自世界各地的MBA、EMBA、斯隆等課程的學生，在倫敦商學院副院長、福布斯世界最有影響力五十大管理思想家Julian Birkinshaw教授的引導下，對微信內部的運作機制、創新過程、面臨的挑戰進行了深入討論。這是騰訊“全球商學院合作計劃”的首個項目，也是國際頂級商學院首次基于微信團隊深度訪談完成的案例研究。該計劃由騰訊于2018年發起，旨在開放分享騰訊的商業創新實踐，并與全球頂尖國際商學院合作，探索共研前沿商業思想，助力行業發展與國際人才交流培養。

不遠千里，歷時近一年，國際頂級管理學者往返于倫敦和廣州之間，深度訪談了微信早期成員、高管，其中也包括騰訊公司高級執行副總裁、微信事業群總裁張小龍。

“微信作為全球‘十億用戶俱樂部’的成員，是騰訊創新的典型代表。我們研究微信，并非僅僅因為它代表中國創新，更是因為放眼世界，微信也代表著全球創新的先進水平，是創新創業人士都該關注和研究的樣本。”Julian Birkinshaw教授表示，“騰訊此次開放微信的創新實踐，由倫敦商學院世界頂級學者分析研究，并與全球精英學子開放共研，勢必將為全球商業思想進步，推動數字普惠創新做出貢獻。”

研究團隊的另一位作者、倫敦商學院斯隆學者柯良鴻認為，縱觀全球互聯網行業的發展，從“Copy to China”到“Copy from China”趨勢明顯，研究微信的敏捷和創新，對全球互聯網行業都有極其重要的參考價值。

先做藝術品，其次才是商品

設計是微信運作邏輯的核心。張小龍首先堅持微信是一款“藝術品”，其次才是“商品”。“做Foxmail時，剛開始我做得很復雜，后來慢慢做我就會發現這是不對的，因為我自己覺得它不美了，我必須要做減法，讓它簡單化和合理，這樣才能提升整個美感出來。”張小龍將這一經驗延續到了微信上，“在微信剛出來的時候，有很多同事會提建議，說一般的App底部都有5個功能，其實微信可以加一個功能，但我很害怕這種情況出現，并定了一個規矩，微信界面底部永遠都只有4個功能，以后永遠也不要加它了，從那個時候到現在沒有增加一個。”

對于西方學生而言，在這一點上張小龍和史蒂夫·喬布斯有驚人的相似之處。他們都將自己看作工匠，致力于打造一件功能極簡又賞心悅目的產品。

但比起西方的社交產品，微信對于做“藝術品”的追求也極大限制了它的廣告量。即使用戶能對強迫式廣告有一定的容忍度，比如App開屏廣告，但微信也會堅守底線。在張小龍和團隊的其他成員眼里，廣告讓用戶體驗減分，所以要限制。

開放演進：從應用，到平臺，再到標準

微信進入商學院之時，正逢西方互聯網業風起云涌，不乏“十億用戶俱樂部”成員轉型，尋求用一個App承載多元服務。微信這個來自東方的“異類”，如今成了最好的研究范本。

案例認為微信是一個“應用-平臺-標準”演進的經典故事。

“微信一開始還不是一個平臺，它是一個社交的應用，通過連續的創新積累了大量用戶”柯良鴻認為“但是很快的，微信通過開放策略，建立公眾號和微信支付生態，變成一個很有影響力的平臺，開始做to B的服務。這些都是順理成章的。到了2017年推出小程序，現在已經變成了一個標準，引領了產業，廣受歡迎。”

 “開放的策略”是微信如今主導地位的關鍵推手——將能力公平、免費地開放給行業和開發者使用，為微信在to B領域打下了堅實的基礎。這包括打造支付生態，一舉讓微信支付成為中國最大的線下支付平臺。

在整個過程中，保持 “去中心化”的決策非常關鍵。“去中心化”體現為微信不進行流量分發，而是讓好的服務自然浮現。張小龍在2019年初的一次公開演講中指出，“如果不去中心化的話，騰訊自己壟斷了頭部幾個小程序，那就沒有外部的開發者什么事了。看起來騰訊可以短期獲利，但這個生態就沒有了。”

最初微信曾想過向第三方收取一定的費用。“我們當時的想法是希望開發者更珍惜我們的接口，價格表都做好了，但最后決定免費開放。”微信團隊相關負責人回憶說，“那幾年跟很多企業交流的時候，他們說我們挺‘佛系’的，一直在幫別人。其實幫別人的過程中我們自己也能得到好處，像蜜蜂一樣，采蜜的過程中你可以幫助傳播花粉。”

大團隊創新：共享價值觀越強，對正式流程需求就越少

微信最初誕生于一個十余人的小黑屋，團隊對小黑屋里隨性的工作方式仍記憶猶新。“我們每周都會完成一個功能模塊，之后基于內部體驗再修改，小龍是直接參與整個過程的，他盡管沒坐小黑屋，但他基本上每天都會過來跟我們對一下進度，看體驗，提出問題，然后我們繼續改。”

而現在，微信已龐大到擁有2000名員工，其管理模式上如何保持敏捷也成為學界關注的焦點。張小龍將微信細分成50-150人不等的小團隊，通過這樣的方式保持敏捷和輕松隨意的文化。張小龍并不喜歡繁瑣的匯報流程，一位微信高管指出，共享價值觀越強，對正式流程的需求就越少。

張小龍想讓更多的年輕員工參與項目討論，學習自己和其他高級經理制定決策的過程。一位微信高管對此這樣評論：“開會審項目的時候，小龍會把這個項目的相關人都請來辦公室里，甚至還有實習生。而且小龍非常鼓勵和歡迎大家來參加，這也相當于對于年輕人的培養，讓他們參與到整個項目的最底層的思考和碰撞中，小龍一直很堅持這個。”但案例同時指出，所有的關鍵決策最終還是張小龍說了算。

作為一個包羅萬象的App，微信的整體一致性是其成功的另一個關鍵。

在創新路徑上，微信的決策更多是“自上而下”的：為了避免成品成為妥協的產物，所有的關鍵決策一直都由小龍負責，而他也常常像否決別人一樣否掉自己的想法。一位微信管理層說，“當做一個突破性產品的時候，如微信本身，或者小程序，用戶還不知道這是什么東西，首先要給用戶一個非常清晰的概念，這需要一個架構師的明確設計，而不是一群人的共識。”

但隨著微信中的一些功能進入到持續優化的階段，“自下而上”的創新方式也越來越多地涌現，比如紅包功能的持續優化和“看一看”功能的演進。

微信HR負責人說，“中層領導需要有更多能力把這個撐起來。我們有很多部門經理是和小龍一路成長起來的，非常清楚小龍的操作模式。同樣地，這些人會將他的思考模式向下層層滲透。在這個傳承過程中，和小龍的愿景保持一致性也非常重要。”

未來增長：用戶是有限的，服務是無限的

坐擁超過10億月活躍用戶，案例作者指出，微信具有強大的來自商業市場（to B）的增長潛力。

張小龍認為微信不會將用戶數量作為目標，重點是如何提供更好的服務。“我覺得小程序也是我個人職業生涯里面最大的一個挑戰。我還記得很清楚，那個晚上，我跟我們的團隊就坐在一起討論小程序有多難，我們會遇到哪一些障礙是跨不過去的。即使到今天小程序還不能說完全的成功，但我們看到了有越來越多的線下行業，已經用小程序來作為它和顧客的一個連接器。”

目前微信支付已由商業服務端切入國際市場，覆蓋49個國家和地區，幫助境外商家進行數字化升級，進而服務中國出境旅客。通過一系列“生態出海”扶持政策，微信鼓勵中國境內服務商和開發者，出海服務境外商家。同時，微信包括公眾號和小程序在內的To B工具都在逐步對境外進行開放。

對于用戶端的增長，案例作者柯良鴻認為，“目前微信擁有全球70億用戶中的10億，是不是還能增長呢？有很多種可能性，新技術的應用是其中之一。人機交互方式的改變，比如VR，即是機會又是挑戰。下一步顛覆性的技術會從那個方向到來，是微信必須要去思考的。”