10月17日，2019聯(lián)商風(fēng)云會(huì)暨第2屆中國(guó)（福建）國(guó)際智慧商業(yè)大會(huì)在福州海峽國(guó)際會(huì)展中心盛大啟幕。

本屆大會(huì)由聯(lián)商網(wǎng)、思爾福和亞太智慧產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合主辦，并得到了福州市人民政府的親切關(guān)懷和有力指導(dǎo)。同時(shí)，本次大會(huì)也得到了福州市“智慧福州”管理服務(wù)中心、福州新區(qū)倉(cāng)山功能區(qū)管理委員會(huì)的鼎力支持。本次大會(huì)匯聚了政府領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、零售高管、行業(yè)專家、專業(yè)媒體以及眾多零售商代表逾千人，以“數(shù)字零售”為主題，共話零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

會(huì)上，京東集團(tuán)副總裁于永利做了“京東全渠道零售的數(shù)字化平臺(tái)實(shí)踐”的主題演講，在他看來，建立以客戶為中心的全渠道業(yè)務(wù)，以前是多品牌、多渠道、多地、多倉(cāng)、多供應(yīng)商管理，未來則是一盤貨，共享倉(cāng)的資源，一個(gè)供應(yīng)商。此外，于永利也在會(huì)上分享了7FRESH全渠道的門店一體化解決方案模型。

以下為于永利演講精編內(nèi)容：

全渠道這個(gè)詞其實(shí)并不新，但趨勢(shì)越來越明顯。不管是線上還是線下，現(xiàn)在來看形成了一個(gè)非常不可逆的趨勢(shì)，叫做融合，這個(gè)融合的部分就是常常提到的線上線下做一體化融合，包括一體化營(yíng)銷、一體化用戶等等。

我們?cè)谧?span id="oeyqkay" class="wpcom_keyword_link">B2C的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)線上的是一個(gè)品類邏輯，線下是業(yè)態(tài)邏輯，而線上線下融合變成了品類“遇見”業(yè)態(tài)。我們?cè)诰€下用不同的品類組合形成了多個(gè)業(yè)態(tài)，比如做超市的過程當(dāng)中，我們拿來了生鮮，也可能做一些小家電，同時(shí)還會(huì)做餐飲，不同組合，每個(gè)品類占比的不同，形成了我們認(rèn)為的新業(yè)態(tài)。

通過整個(gè)過程來看，比如說這邊是生鮮、美妝、家電、時(shí)尚、手機(jī)，中間是渠道，而這些渠道包括APP，有客服，有加盟，這么多渠道要不要做？是一定要做，做的時(shí)候要進(jìn)行全渠道的定位。有些渠道定位就是拉新，有的是品類的滲透，還有就是供應(yīng)鏈進(jìn)一步的延伸，在品類和渠道融合過程中還是回到消費(fèi)者的本源。

消費(fèi)者面對(duì)你的商業(yè)體的時(shí)候，他關(guān)注的是在APP上能不能買，小程序上能不能買，能不能送貨到家……現(xiàn)在大家認(rèn)為生鮮和日百是到家服務(wù)，但是我們?cè)谧稣麄€(gè)融合過程中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的感知、體驗(yàn)、購(gòu)買，再到渠道、品類，零售場(chǎng)景和生活場(chǎng)景不再有明顯的界限，場(chǎng)的概念變得無(wú)界，場(chǎng)與場(chǎng)在做融合。比如在此過程中，在家APP就可以發(fā)生作用，讓全渠道的理念達(dá)到全時(shí)段、全場(chǎng)景的落地。

建立以客戶為中心的全渠道業(yè)務(wù)，以前是多品牌、多渠道、多地、多倉(cāng)、多供應(yīng)商管理，未來則是一盤貨，共享倉(cāng)的資源，一個(gè)供應(yīng)商。

這需要企業(yè)去構(gòu)建內(nèi)部的供應(yīng)鏈和中臺(tái)，以支撐自己在全渠道的落地。以前是建立一個(gè)渠道，建立一個(gè)APP，現(xiàn)在要求你必須做架構(gòu)調(diào)整，搭建自己的中臺(tái)，才可以談數(shù)字化。而只有把全渠道的商業(yè)模式、趨勢(shì)和未來想明白，技術(shù)的架構(gòu)才可以真的跟得上變化。在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)能力的訴求不一樣，對(duì)組織的要求不一樣，在外部生態(tài)的搭建也不一樣，生態(tài)運(yùn)營(yíng)層面也不一樣。

線上線下一盤貨看似很容易，但如何打破壁壘，真正做好協(xié)同，做好全渠道的一體化營(yíng)銷，這其實(shí)都是一種能力，而這種能力的建立，數(shù)字化起到關(guān)鍵作用。縱觀整個(gè)過程，能夠發(fā)現(xiàn)洞察消費(fèi)者、確定業(yè)態(tài)定位、提升組織能力、落地實(shí)施運(yùn)營(yíng)成了每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該要做的事情。

洞察消費(fèi)者

首先洞察消費(fèi)者。需要思考做什么樣的業(yè)態(tài)可以支撐現(xiàn)有的企業(yè)？做多業(yè)態(tài)，比如社區(qū)店等覆蓋的人群是什么？從業(yè)態(tài)的組合上到終端布局的選址和招商上，一直到門店的運(yùn)營(yíng)，可以發(fā)現(xiàn)全渠道變了，思路變了、戰(zhàn)略變了、定位也變了，這些都需要做創(chuàng)新和變革，而這些由會(huì)驅(qū)動(dòng)你的企業(yè)或者零售行業(yè)做一場(chǎng)真正的變革。

當(dāng)我們落地的時(shí)候，以前叫中性化電商，做一個(gè)頁(yè)面都可以用。當(dāng)現(xiàn)在全渠道來了以后，線上線下融合不再是中性化的電商，而是分布，每個(gè)店都是一個(gè)柱子。線上線下的融合不是簡(jiǎn)單地兩張網(wǎng)真正的聯(lián)合，而是中間立體式三到五公里的聯(lián)合。

隨著門店三到五公里的覆蓋的實(shí)現(xiàn)，不得不對(duì)全渠道的統(tǒng)一群體提供相似的服務(wù)，這給大家提出一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)：能不能把同一渠道所有客戶一視同仁，所有客戶的個(gè)別對(duì)待，客戶的細(xì)分，提供三到五公里的服務(wù)，同時(shí)又提供相似的服務(wù)體驗(yàn)，所有這些都是非常大的理念的挑戰(zhàn)。

全渠道供應(yīng)鏈

此外，以消費(fèi)者全渠道購(gòu)物行為的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，驅(qū)動(dòng)定位為按需分配。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈會(huì)是未來支持企業(yè)能夠走五年、十年的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，而全渠道的定位會(huì)讓供應(yīng)鏈變成全渠道的供應(yīng)鏈，全渠道的供應(yīng)鏈的路徑完成也不一樣。

以京東為例，京東以前是B2C的大倉(cāng)，都是建立在四到五環(huán)外面，但等“進(jìn)城”以后，我們發(fā)現(xiàn)原來的成本優(yōu)勢(shì)就不靈了。走進(jìn)城市就不得不構(gòu)建城市供應(yīng)鏈，既是店又是倉(cāng)，倉(cāng)和店的概念被逐漸的模糊化。此時(shí)，供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)能不能同時(shí)支撐到店與到家，對(duì)我們也提出很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)我們?cè)谕瓿杀镜鼗Ⅲw驗(yàn)和生活的同時(shí)，我們?cè)谟脩舻南鲁粒欢鞘械牟季诌M(jìn)行了全渠道的融合，在整個(gè)大的融合過程中，可以看到線上線下的融合變成了立體的模型，通過每個(gè)分布式的融合，形成各自區(qū)域化的特點(diǎn)，在區(qū)域化中形成線上線下的一體化。

在做整個(gè)城市供應(yīng)鏈過程中要強(qiáng)調(diào)整體的規(guī)模化和區(qū)域的密度化。這是因?yàn)樵谡麄€(gè)規(guī)模和密度上對(duì)成本的降升可以起到非常大的作用。

全渠道供應(yīng)鏈需要原產(chǎn)地、干支線網(wǎng)絡(luò)、城市B網(wǎng)、多終端、到家配送才可以支撐。供應(yīng)鏈以前是線性，未來實(shí)際是一個(gè)矩陣式的供應(yīng)鏈演進(jìn)，有點(diǎn)像微信社交的網(wǎng)絡(luò)，圍繞某一個(gè)B會(huì)有很多小B。全渠道過程中趨使大家建立零售平臺(tái)，支撐供應(yīng)鏈的落地，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的變革，從線性到網(wǎng)絡(luò)到矩陣的轉(zhuǎn)變，這樣我們的供應(yīng)鏈才更加有立體、有感覺，才可以落地。

全渠道的門店一體化解決方案

全渠道的門店一體化解決方案我們總結(jié)出十大能力，包括全渠道的品類管理能力、計(jì)劃能力、品類定價(jià)和選品能力，但是這里面分了三層，每一步都有數(shù)字化和技術(shù)在里面，起到關(guān)鍵作用。

根據(jù)實(shí)踐的模型，無(wú)非是在人、貨、場(chǎng)的構(gòu)建過程中，能夠把線上線下一體化基礎(chǔ)能力構(gòu)建在整個(gè)中臺(tái)，在中臺(tái)形成真正全渠道用戶的管理，一鍵入駐整個(gè)渠道。

7FRESH有自己的店，有自己的小程序和自己的APP，同時(shí)又自己的社區(qū)，同時(shí)又有自己的線下店，看似很亂，但要想做全渠道整體落地，除了人、貨、場(chǎng)改造以外，要把他們真正的串聯(lián)起來，變成全渠道的人、貨、場(chǎng)，整個(gè)平臺(tái)不僅是7FRESH的平臺(tái)，更是生態(tài)共享的全渠道的平臺(tái)。

這里面重點(diǎn)提一個(gè)概念，品類管理的思路和運(yùn)營(yíng)。品類管理的理念是如何通過現(xiàn)在大數(shù)據(jù)、數(shù)字化搜集到大數(shù)據(jù)，驅(qū)動(dòng)全渠道這部分的數(shù)字化，我們希望做數(shù)字化的時(shí)候可以抓住整個(gè)商業(yè)模式的魂，進(jìn)行定位。還有一條線，供應(yīng)鏈核心的線是計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃線就是魂。在大數(shù)據(jù)和技術(shù)的變革下，品類管理變得不一樣。如何通過渠道的品類規(guī)劃找出自己品類管理的規(guī)劃定位，找到自己的戰(zhàn)略性品類？在全渠道的布局下都發(fā)生了大的變動(dòng)，通過什么樣的品類結(jié)構(gòu)去落地、支撐，通過什么樣的品類戰(zhàn)略讓這個(gè)消費(fèi)者的洞察和消費(fèi)者認(rèn)知變得更深。

在品類管理過程中也逃不過場(chǎng)的邏輯。場(chǎng)的邏輯就是如何獲得場(chǎng)內(nèi)的數(shù)據(jù)，比如消費(fèi)者來了，什么時(shí)候來，去了哪里，做了多長(zhǎng)時(shí)間的停留，拿到這些數(shù)據(jù)之后驅(qū)動(dòng)品類這部分的調(diào)整，驅(qū)動(dòng)品類的規(guī)劃，驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈效率的提升。

在人的部分，要形成閉環(huán)體驗(yàn)，線上體驗(yàn)與線下體驗(yàn)不能割裂的。銷售過程當(dāng)中保證體驗(yàn)的一致性，通過門店體系和場(chǎng)景的歸類能夠達(dá)到匹配模式追求最大化的價(jià)值利益點(diǎn)。

所以人、貨、場(chǎng)加上供應(yīng)鏈的邏輯，能夠讓整個(gè)企業(yè)從線下企業(yè)走向一個(gè)全渠道企業(yè)真正的變革。在這種變革的過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)限的水平、跨行業(yè)的全渠道的解決方案。

大家現(xiàn)在可能認(rèn)為我的一套系統(tǒng)不可能支持多業(yè)態(tài)，而7FRESH已經(jīng)在做實(shí)踐，支持超市內(nèi)不同的業(yè)態(tài)是一套系統(tǒng)，系統(tǒng)未來可以完美支持家電、圖書等品類。此外，如果我們IT的信息化建設(shè)能夠構(gòu)建自己的大中臺(tái)，構(gòu)建業(yè)務(wù)的同時(shí)把SAAS化的東西沉淀到PAAS層面，就意味著我的貨架管理拿出來之后可以給第三方任何人來用，這也是我們給IT人做出的最大訴求。

超市本身很多維度，比如要覆蓋家庭場(chǎng)景，要覆蓋商圈場(chǎng)景，而如何讓家庭、社區(qū)、商區(qū)實(shí)現(xiàn)融合對(duì)我們而言是一個(gè)很大的課題。社區(qū)、商圈、家庭是一體的過程，全渠道能不能落地？圍繞著人、場(chǎng)、店、線上線下能否讓整個(gè)體驗(yàn)變得更加一致，做到三者為一體的體驗(yàn)？我個(gè)人覺得只有讓自己IC部分的視野站得更高，構(gòu)建的系統(tǒng)才可以更加的靈活，真正成為技術(shù)驅(qū)動(dòng)的角色，跟業(yè)務(wù)一起做協(xié)同、創(chuàng)新。