成本控制是一個(gè)很難作為單獨(dú)元素拿出來(lái)講的話題，作為一個(gè)重要的管理科目，它幾乎與所有的業(yè)務(wù)都有深入的瓜葛。
但突如其來(lái)的疫情、不斷下行的資本，讓很多行業(yè)陷入了停滯，讓更多的企業(yè)家陷入了恐慌，成本控制就獲得了前所未有的高光，也常被片面地拿出來(lái)宣講。
事實(shí)上，市場(chǎng)的變化、資本的蠱惑，業(yè)務(wù)的不透明……所有因素疊加，讓成本控制變得難以掌握。對(duì)成本松弛地放任，或是過(guò)緊地剝削，都可能影響一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展。
資本下蠱與不良競(jìng)爭(zhēng)：ofo的不計(jì)成本
不計(jì)成本的企業(yè)來(lái)講，ofo算是一個(gè)典型。
當(dāng)時(shí)To C創(chuàng)業(yè)的一個(gè)潛規(guī)則，就是不擇手段迅速做到行業(yè)第一。所以APP可以多迭代，但一定要搶客戶(hù);產(chǎn)品可以虧錢(qián)，但一定要搶客戶(hù)。所以ofo遇上所有的事情，一切都給車(chē)輛投放讓路。
車(chē)輛丟失就多投放，運(yùn)營(yíng)成本高也是多投放，獲客成本居高不下還是多投放……有邏輯沒(méi)邏輯都是多投放，腳踩“共享”與“流量入口”的概念，ofo的燒錢(qián)速度快過(guò)了3年10輪的融資。
但回過(guò)頭來(lái)再看，ofo做的是一個(gè)相對(duì)而言比較“重”的行業(yè)。
ofo的單車(chē)成本在300元左右，據(jù)騰訊科技報(bào)道，其2017年投放量近2000萬(wàn)輛;
根據(jù)北京《共享自行車(chē)系統(tǒng)技術(shù)與服務(wù)規(guī)范》，共享單車(chē)的運(yùn)營(yíng)單位應(yīng)按照投入車(chē)輛總數(shù)以不低于5‰的比例，配備車(chē)輛維護(hù)人員、維修人員和調(diào)運(yùn)人員;
綜合各方數(shù)據(jù)，ofo的單車(chē)年華平均折舊率在35%左右，每年總體單車(chē)維修、折舊費(fèi)最高也能過(guò)億;
加之營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，技術(shù)研發(fā)費(fèi)用等投入，共享單車(chē)不愧“燒錢(qián)游戲”的雅號(hào)。
到現(xiàn)在為止，共享單車(chē)到底是不是一場(chǎng)資本過(guò)熱下的鬧劇，無(wú)法給出結(jié)論，但是ofo肯定是中了資本的蠱。
也許任何創(chuàng)業(yè)者，在那種熱血情緒下，都難以看清市場(chǎng)、看清資本;可能那時(shí)的賽道上，剎車(chē)與否也不由己。
很多企業(yè)可能沒(méi)有如ofo一樣，曾經(jīng)站在資本的風(fēng)口浪尖。但疫情背景下，很多企業(yè)嚴(yán)抓成本，其實(shí)也是失去了合理控制成本的能力與理性。
“成本管控為王”，但不能阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展
在疫情全球蔓延的背景下，成本控制成了眾矢之的。這本沒(méi)有錯(cuò)，它原本就應(yīng)該是各個(gè)CEO腦子里蹦的一根弦。
但是很多企業(yè)會(huì)犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，走老路。比如將審核搞復(fù)雜、拉長(zhǎng)確認(rèn)的流程，比如死守一畝三分地、對(duì)外界的變化充耳不聞，結(jié)果往往就是體制僵化。
事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)而言，做成本控制就必須有一個(gè)前提：不能影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。這方面，中國(guó)人民的老朋友——諾基亞表示有話講。
“成也塞班敗也塞班”用來(lái)理解諾基亞在手機(jī)市場(chǎng)的失利有點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)單，一家歷經(jīng)多次興衰、能從紙制品、輪胎、電纜到手機(jī)進(jìn)行多次轉(zhuǎn)型的百年老企業(yè)，經(jīng)歷傷筋動(dòng)骨的失敗，必然有著復(fù)雜的因素。
這其中比較諷刺的是，諾基亞在多年市場(chǎng)拼殺總結(jié)下來(lái)的高效率的成本控制思維，扼殺了自己創(chuàng)新的能力，或者說(shuō)是動(dòng)機(jī)。
2007年，當(dāng)?shù)谝淮鷌Phone橫空出世，諾基亞做出了那個(gè)載入科技史的錯(cuò)誤斷定：不跟進(jìn)。
作為2G時(shí)代的絕對(duì)霸主，諾基亞有著穩(wěn)固護(hù)城河。產(chǎn)品質(zhì)量與通信質(zhì)量過(guò)硬，遍及全球的銷(xiāo)售渠道，覆蓋各個(gè)價(jià)格段的產(chǎn)品線，以及完善的售后。
諾基亞追求高效率，在成本控制上要求嚴(yán)格。體量大帶來(lái)了低原料成本，建設(shè)工廠能控制運(yùn)作成本，而且作為“換殼不換料”的始祖，諾基亞更能高效利用采購(gòu)的元器件。
價(jià)格戰(zhàn)就是諾基亞最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段，它能把所有新入局的企業(yè)逼近無(wú)利可圖的墻角。要知道，諾基亞早于蘋(píng)果公司10年就提出了智能手機(jī)的概念，觸屏技術(shù)也早3年，Ovi商店也在08年就已推出。
諾基亞高效率的成本控制，讓它具有了打擊友商最為直接、有效的方式。“賺錢(qián)”+“打擊能力”，讓諾基亞面對(duì)新的技術(shù)潮流時(shí)，更多的考慮其利潤(rùn)率和市場(chǎng)規(guī)模，多年培養(yǎng)的成本控制能力讓它無(wú)所畏懼，一門(mén)心思在塞班系統(tǒng)上修修補(bǔ)補(bǔ)。
但是時(shí)代變了，諾基亞所面對(duì)的不再僅僅是一眾的競(jìng)爭(zhēng)者，它在不知不覺(jué)中，悄然站到了消費(fèi)者的對(duì)立面。
所以成本控制固然重要，但是它不應(yīng)該成為創(chuàng)新的絆腳石，不應(yīng)成為傷害業(yè)務(wù)的發(fā)起者。
而且疫情無(wú)形中放大了企業(yè)管理者的恐慌情緒，他們高喊“收緊拳頭”的口號(hào)，對(duì)成本進(jìn)行了過(guò)度的剝削——用一刀切的方式裁員、砍業(yè)務(wù)，失去了競(jìng)爭(zhēng)的賽道，甚至是傷根動(dòng)骨。
解決的產(chǎn)品多，選擇要看自身特性
云化產(chǎn)品在智能技術(shù)的加持下，以擴(kuò)大遠(yuǎn)程辦公概念的產(chǎn)品為主，在疫情期間發(fā)揮了巨大的作用。面對(duì)復(fù)雜龐大的關(guān)系線，企業(yè)在梳理成本問(wèn)題的時(shí)候，也可以借助云化產(chǎn)品的能力。
比如金山云推出的“金山云智通”，浪潮推出的“云+戰(zhàn)役版”，都是利用智能技術(shù)，打通不同場(chǎng)景下的辦公需求，建立協(xié)同的工作平臺(tái)，幫助企業(yè)解決疫情期間的遠(yuǎn)程辦公問(wèn)題。
此外，用友在不久前發(fā)布了新平臺(tái)YonBIP，通過(guò)輸出技術(shù)服務(wù)與商業(yè)應(yīng)用，想要輔助企業(yè)在商業(yè)創(chuàng)新上進(jìn)行深化，也算是幫助企業(yè)做好疫情期間的開(kāi)源節(jié)流工作。
理論上講，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)啟了多年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，配合云計(jì)算的智能化應(yīng)用，應(yīng)該積累了一定降本增效的經(jīng)驗(yàn)。
況且，一部分云計(jì)算公司已經(jīng)調(diào)增了戰(zhàn)略，面向后疫情時(shí)期，推出了針對(duì)性的服務(wù)。
比如百望云新近推出的彈性管理理念，即是聚焦疫情期間業(yè)務(wù)波動(dòng)、以及疫情過(guò)后競(jìng)爭(zhēng)力需快速提升等問(wèn)題，為企業(yè)量身定制的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。
據(jù)媒體報(bào)道，百望云的客戶(hù)遍及工商銀行、中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)、阿里巴巴等在內(nèi)的數(shù)千家集團(tuán)性企業(yè)，及60多萬(wàn)家成長(zhǎng)型企業(yè)，有著覆蓋26個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
而在10月22日即將舉辦的“中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型論壇”上，百望云研究院將聯(lián)合數(shù)字產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心共同推出《面向企業(yè)彈性管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型指南》白皮書(shū)，旨在對(duì)時(shí)下企業(yè)在成本管理、合規(guī)管理等方面做出系統(tǒng)性探討。
市場(chǎng)上存在很多類(lèi)似的直面疫情的產(chǎn)品、服務(wù)，從選擇的層面上來(lái)講很困難。不過(guò)有一個(gè)很俗但很有用的方法，就是了解創(chuàng)業(yè)公司所服務(wù)的大企業(yè)數(shù)量，了解投資人的背景，背書(shū)永遠(yuǎn)是To B 企業(yè)的一個(gè)重要考量。
總而言之，“不計(jì)成本”與“剝削成本”都會(huì)讓企業(yè)走向極端，最終迎來(lái)可怕的反噬。
疫情打壓、資本冷淡并不是最可怕的，最可怕的是被放大的恐慌情緒。企業(yè)該做的，是保持冷靜，尋找專(zhuān)業(yè)的人士、公司，一方面幫助自己理清業(yè)務(wù)，做好成本控制;一方面做好準(zhǔn)備，搶占資本變暖后的市場(chǎng)。
