從ＵＴ斯達康“空降”到吉利任ＨＲ總監的鄭韶輝突然離職，暴露出中國民營企業ＨＲ體系重構的困難

從２００２年開始，民企巨頭吉利不斷上演人力震蕩，從管理層到中低層領導團隊出現大量新面孔，同時一些創業老臣被替換“下崗”，其中包括董事長李書福的哥哥李胥兵、弟弟李書通。兩位“副廳級ＣＥＯ”相繼“空降”吉利——徐剛出任吉利集團總裁，柏楊出任吉利汽車ＣＥＯ。

１０月底，《財經時報》致電吉利集團要求采訪人力資源總監鄭韶輝，但被告知集團現任人力資源總監為“吉利老人”金晨，剛剛上任暫時無法接受采訪。記者通過吉利內部一位部門經理了解到，“鄭韶輝已經離開”，而且鄭在走前很長時間，實際已被架空，無法行使其人力資源管理職責，以至于不少８、９月剛剛入職集團工作的員工，并不知道有鄭韶輝這樣一位人力資源主管。

人力資源總監職位不顯赫，“離開”并沒有引起太多關注，但一位熟悉吉利運營的離職吉利人告訴記者，以鄭韶輝當年進入吉利為標志，吉利集團開始二次創業，重新架構人力資源管理體系。而鄭的離開，暴露出中國民營企業ＨＲ體系重構的困難。

“值得關注的是，鄭的離開肯定會影響到剛剛空降吉利高層的部分領導，但是否會引發系列離職事件，還有待李書福做事”。

“空降兵”被架空

進入公司近一年時間，從ＵＴ斯達康“空降”到吉利的鄭韶輝，為吉利“挖角”人才作出了一定功績。

年初，原上海大眾總經理南陽出任吉利集團副總裁，據說就是鄭韶輝一手操辦的。吉利總裁徐剛也在不公開的場合表示過，鄭韶輝向其推薦了南陽，最終并促成了這樁“婚姻”。

鄭韶輝也曾向媒體公開表示：“在過去的一年里，吉利除了生產、經營外，最大的權力部門就是ＨＲ部門。因為我們要改革自己的干部體系。去年一年，僅中層以上我們就挖了１０００多人，組成了吉利歷史上最強的團隊。”

但面對更為重要的內部日常員工的管理，鄭韶輝是否得到了實權，一些相關人士給了否定的回答。

前德勤咨詢顧問、著名人力資源專家鄭力子認為，一般來說，民企數年發展下來都會有自己一套約定俗成的職責行事流程，雖不規范，但確實可以滿足企業在發展期以效率為基準的管理原則。關鍵是，在二次創業階段引入的人力資源總監，其重要職責是使企業形成一套規范的職責流程，形成流程化管理的企業運營基礎。這就會與多年積累下來的，一切以效率為基準的管理方式在短期內產生巨大沖突。這就要求董事長必須給予ＨＲ經理最大的權力支持，否則，人力資源總監等于形同虛設。

為此，在不少企業，面對企業戰略性調整期，老總一般給予人力資源部門極大的權力支持。例如：在ＴＣＬ，人力資源部是李東生直屬管理部門，部門一把手由集團副總裁擔任。

此外，期望過高也可能是吉利“空降”ＨＲ總監做不下去的原因之一。ＨＲ管理與企業質量管理工作有本質區別，ＨＲ管理調整和咨詢見效相對較慢，沒有質量管理的立竿見影效果。而且從國內大多數民營企業人力資源調整案例來看，短期的工作調整往往降低了企業的一些運轉效率，“做事按流程沒有老板一句話有效率”。這也是很多老板不能理解的。

組織架構調整頻繁

“業務上沒有計劃，管理上沒有制度化。”一位吉利員工抱怨公司的管理方式，但就是在這種管理方式上，李書福創造了今天吉利的神化，這使很多剛剛到吉利的年輕人不適應也不敢懷疑。

但面對這樣的民企通病，人力資源管理同樣面臨著巨大的困難。鄭韶輝在公開場合表露過：“與原來供職的ＵＴ相比，第一天去吉利開會，發覺吉利的干部年齡都偏大，結構也不合理。而最令我驚異的是，當我初到公司時，從財務到人事部門，沒人能說清楚，吉利一共有多少分公司、中層干部、技術力量，就連多少工程師也無人知道，大家也不清楚工資與崗位間的關系，一切的人力資源工作都很混亂。”

鄭力子告訴記者，在他做一些民營企業人力資源咨詢顧問工作時，最擔心的一個問題就是企業組織結構不穩定，哪怕是微小的突變，都會給新建立起來的管理流程造成毀滅性的打擊。

但換個角度講，吉利的內部員工卻認為這是在所難免的，中國民營企業規模一般較小，缺乏國際資源支持，企業時時面臨生存壓力。大的國有企業以不變應萬變，而民企內部都有一定的以萬變應不變的思想。這樣，誰做人力資源管理咨詢和體系調整，誰就要面對這樣的問題。像吉利這樣的企業面臨上馬ＥＲＰ管理信息化系統時，也面臨同樣的問題，比其他大型企業可能要難得多。

新老利益沖突

“而要說什么最難，上面兩個問題，大多是就事談事，最難的還是利益均衡問題”。

在寧波北侖吉利集團的大院里，立著一塊石雕，上書：吉利不會忘記你們。吉利的“老人”說，這是“董事長”親手揭的幕，行文間不免流露出一股難言的“辛酸”感受，此時此刻的吉利正面臨新老交替的跨越時代。同時，石雕也在時時刻刻地告誡每一個進入吉利的新人、外界專家，老員工利益問題必須解決。

鄭力子告訴記者，在民營企業，以人設崗現象比較明顯，而非現代企業所講的以崗設人原則，觸及這一管理原則的調整要格外小心，不然會破壞企業的安定團結。

吉利內部反映，在大調整時期，公司很多一刀切的政策，對人員傷害非常大，盡管這是企業發展的需要，但是不是可以有更妥善一點的做法呢？

徐剛接印吉利經營管理后，第一個動作就是人員變動，９０％的員工離開吉利汽車公司，或是到吉利集團總部，或是去汽車公司的銷售、研發等二級部門。在這其中，絕大多數都是跟著李書福一起打天下的老部下，再者就是李家“親兵”。這曾經是吉利集團總裁徐剛上任后第一件雷厲風行的大事，但吉利員工認為，企業沒有絲毫考慮員工的各自專長、個人發展未來，就一刀切地下放了功臣。

對此，鄭力子也認為，無論從人情，還是現代管理的角度出發，保障創業老員工的利益都是應該的。問題的關鍵是如何保護他們的既得利益？在成熟的國際創業環境下，創業員工具有相應期權、股權，保障其做到與企業同發展，主要獲利來源在分紅和股票。例如國際最經典的美國微軟公司起始創業員工，目前全部腰纏億萬。而國內環境不成熟，大量民營企業給予創業員工的利益保障，在于公司職位、崗位。公司職位和崗位成了一種象征。據說，剛剛接管吉利人力資源總監的金晨，原先主管生產。

【內幕訪談】民企對ＨＲ調整的欲望很大

《財經時報》：你認為中國民營企業做人力資源咨詢和調整的欲望是不是很大？

鄭力子：從數量上看是最多的，這表明了我們民營企業發展到今天，人力資源戰略已經成為企業重要戰略之一。但從咨詢金額上看還是非常低的，這實際又說明了我們民營企業家對人力資源管理上的投入還非常保守。甚至可以聽到一些企業員工的反映，所謂人力資源管理就是為了幫助老板省錢，而不在于企業發展、員工發展……

《財經時報》：民營企業常常發生創業者矛盾，新的人力資源專家進入后，也往往因為矛盾而失敗，你認為最主要原因是什么？

鄭力子：利益沖突、股份問題、如何切實保障創業者利益，這是需要解決的。很多人力資源專家進入后問題出現，并不是什么失敗，因為問題一直都存在著，只不過是沒有爆發出來，對老的歷史遺留問題，有貢獻的老員工，應該通過資本收入方面來補償貢獻，而不在于一直保留其企業職位、工作。

《財經時報》：對這種人力資源戰略變革應該注意的問題是什么？

鄭力子：首先，企業家期望值需要降低，人力資源戰略實施，是一個非常長的事情，此外，ＨＲ經理進入公司要有足夠的心理準備和耐性，逐漸調整創業階段遺留下來的問題和一些企業文化。