何成茂見客戶時習(xí)慣帶上一瓶藍色的生理鹽水。在需要說明“產(chǎn)品力”的環(huán)節(jié)，他會當場撕開一包納可牌衛(wèi)生巾，一邊做與其他品牌的對比實驗，一邊解釋，“我們的吸收芯體非常特別，市面上普通的衛(wèi)生巾，0.08厘米已是極限，我們可以做到0.035厘米，而且又薄又能吸，吸收倍率達到日本住友的兩倍。擁有這種專利的品牌，全球只有兩家，日本花王和我們。”
作為衛(wèi)生巾品牌納可的聯(lián)合創(chuàng)始人，何成茂21世紀初開始接觸衛(wèi)生巾行業(yè)，摸爬滾打20余年，一直希望在這個“外資品牌市占率超過7成”的市場里創(chuàng)建一個品質(zhì)與花王媲美的新國貨品牌。
▲臺式測厚儀顯示，納可衛(wèi)生巾的厚度僅0.035厘米，薄于市面上絕大多數(shù)產(chǎn)品。（小南 攝）
其間，在中國第二大油田勝利油田所在的山東東營，諾爾集團從生產(chǎn)絮凝劑起步，經(jīng)過十多年的發(fā)展，逐漸成為國內(nèi)高吸水樹脂（SAP）領(lǐng)域的“隱形巨頭”。他們目前年銷包括SAP在內(nèi)的高分子材料70億元，常年給國內(nèi)的恒安、ABC以及美國高潔絲、日本花王等知名衛(wèi)生巾、尿不濕品牌提供原材料，并在2018年專為經(jīng)血研發(fā)了一種“一體成型、零絨毛漿”的SAP復(fù)合紙技術(shù)。
2019年底，在何成茂的牽頭下，諾爾集團進軍衛(wèi)生巾市場，推出自主品牌納可，成為集原料、制造、銷售于一體的行業(yè)破局者。目前，納可的年產(chǎn)量可達15億片，入市第一年銷售過億元。去年11月，納可加入拼多多新品牌計劃。
“衛(wèi)生巾是一個消費者喜歡‘用品類來思考，用品牌來表達’的行業(yè)，品牌心智尤為重要。而我們是行業(yè)中少有的從供應(yīng)鏈上游向下游延伸的玩家，研發(fā)力和產(chǎn)品力很強，但品牌力不強。”何成茂希望，通過與拼多多的合作，納可能夠“最懂中國消費者”，同時擁有“極致性價比”，并借助這波消費升級浪潮，成為真正有認知度的新國貨品牌。
三代貨的國產(chǎn)“芯”
何成茂是一名“老恒安”。恒安集團是目前國內(nèi)最大的個人衛(wèi)生用品生產(chǎn)企業(yè)。入行之初，何成茂接手的第一項工作就是被派到大西北開拓市場。從騎著自行車走街串巷到建立覆蓋全國縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商體系，他在20余年間，見證了這個行業(yè)的起落沉浮。
據(jù)其介紹，上世紀80年代，現(xiàn)代經(jīng)期衛(wèi)生用品開始進入中國。一片薄薄的衛(wèi)生巾通常由面層、吸收層、底層三個部分構(gòu)成，其中，吸收層最為重要，而SAP是吸收層的常用材料。
這種材料的生產(chǎn)曾一度被日本住友、三大雅、德國巴斯夫等外資企業(yè)壟斷，但近年來，中國企業(yè)“學(xué)趕超”，不斷積累、提升技術(shù)，涌現(xiàn)出宜興丹森科技、衛(wèi)星石化、山東諾爾等一批國產(chǎn)SAP頭部廠家。
公開數(shù)字顯示，山東諾爾集團目前年產(chǎn)丙烯酸、丙烯酰胺、聚丙烯酰胺等高分子產(chǎn)品70多萬噸，其中SAP 20萬噸，銷往國內(nèi)外40多個國家與地區(qū)。而根據(jù)智研咨詢此前發(fā)布的行業(yè)報告，2019年中國SAP產(chǎn)能為138.6萬噸。
在SAP行業(yè)快速發(fā)展的同時，衛(wèi)生巾產(chǎn)品也經(jīng)歷了三次更迭。據(jù)何成茂介紹，第一代產(chǎn)品的吸收芯體主要由絨毛漿構(gòu)成。絨毛漿是一種絮狀的紙漿，不利于敏感膚質(zhì)。第二代產(chǎn)品以無塵紙、絨毛漿與SAP為原材料，采用普通熱復(fù)合工藝，制成由無塵紙包裹絨毛漿和SAP的吸收芯體。目前，市面上大多數(shù)衛(wèi)生巾品牌都主要銷售這類“二代貨”。而第三代產(chǎn)品是采用“濕法造紙”工藝，將SAP嵌入木漿中，制作出一體成型、零絨毛漿的超強吸收芯體（SAPP），單層SAPP的厚度是其他普通衛(wèi)生巾的1/3，但吸收倍率可以達到20倍。目前，國內(nèi)只有諾爾擁有SAPP的技術(shù)專利，國外專利則被日本花王取得。
“我們花了六年多的時間才成功研發(fā)這個專利。當時，國內(nèi)外同行蜂擁而至，有的想采購，有的要代理，還有人甚至希望買斷專利，但我們都一一婉拒了。”何成茂表示。
高吸水樹脂遇到藍色的生理鹽水后會形成藍色的凝膠，水分也因而被“鎖住”。圖中為諾爾集團生產(chǎn)的高吸水樹脂材料。（小南 攝）
在衛(wèi)生巾進入中國之初，這個市場曾被外國品牌壟斷，護舒寶一度成為衛(wèi)生巾的代名詞。而即便到了今天，很多人依然認為，衛(wèi)生用品以進口為佳。“但實際上，很多進口產(chǎn)品或國內(nèi)高端產(chǎn)品，原材料都由諾爾供應(yīng)。我們擁有材料優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢，為什么不自己來做一款產(chǎn)品？”何成茂覺得，在消費升級的大背景下，自己有責(zé)任讓更多國人用上裝著國產(chǎn)芯體、舒適衛(wèi)生的“三代貨”。
紅海搏殺的最大機會
不過，在衛(wèi)生巾這一紅海市場中打響一個全新品牌，這并非易事。
廣發(fā)證券近期發(fā)布的一份研究報告指出，近兩年，衛(wèi)生巾行業(yè)的整體增速呈現(xiàn)下降趨勢，銷量基本平穩(wěn)。2019年，衛(wèi)生巾零售額為917.95億元。由于消費者對衛(wèi)生巾品牌的忠誠度高，復(fù)購依賴性強，擁有品牌積累的龍頭企業(yè)可享紅利，市占率下探空間少。而當前市場格局的演變更多是龍頭企業(yè)之間市場份額的此消彼長，主要依托產(chǎn)品和渠道的差異化策略。
事實上，衛(wèi)生巾市場的較量也是一場國貨品牌與外資品牌的對決。上世紀80年代，作為國內(nèi)最早生產(chǎn)衛(wèi)生巾的企業(yè)之一，恒安借助線下商超渠道，從農(nóng)村包圍城市，成為當時與外資品牌分庭抗禮的一枝獨秀。受之影響，一批內(nèi)資品牌此后通過滲透線下，后來居上。
但近年來，電商的發(fā)展加劇了行業(yè)格局重塑。日本的蘇菲、樂而雅，美國的高潔絲、護舒寶等外資品牌調(diào)轉(zhuǎn)船頭、快速擁抱線上，增長迅猛。
上述研報指出，電商崛起給了衛(wèi)生巾行業(yè)的龍頭企業(yè)又一次洗牌機會，電商銷售渠道占比自2008年的0.7%升至2018年的15.3%。蘇菲通過借力線上，市占率逐年上升，2019年達10.9%，位列行業(yè)第一，超過恒安集團旗下的七度空間0.7個百分點。而七八年前，蘇菲的銷量不足恒安的三分之一。
“目前，國內(nèi)的衛(wèi)生巾市場，70%的市場份額被國外品牌占領(lǐng)。這源于他們對線上渠道的精準把握。”在何成茂看來，國貨品牌想要殺出紅海，必須線上、線下兩條腿走，在保住線下商超渠道優(yōu)勢的同時，積極開拓線上的增量市場。
在納可品牌聯(lián)合創(chuàng)始人何成茂的規(guī)劃中，今年將是開拓線上市場的關(guān)鍵年。（小南 攝）
但對于誕生僅一年的納可而言，傳統(tǒng)電商的流量紅利正逐漸消失，優(yōu)勢資源已向頭部品牌集中，留給他們的發(fā)展空間很小。與之相反，一些新電商平臺正處高速發(fā)展期。例如，截至2020年9月30日的12個月間，拼多多完成成交額14576億元，平臺活躍買家數(shù)超過7.313億，一年間強勁增長1.95億。用戶規(guī)模的持續(xù)擴大使得拼多多衛(wèi)生巾類目的增長幾乎是其他平臺的十多倍。
“在其他電商平臺，我們冒不出來；但在拼多多，我們大有機會。”何成茂認為，一二線城市是頭部品牌的大本營，用戶的品牌心智相對固化，搶奪她們并不容易；而拼多多平臺聚集的三四線用戶更易被實惠好用的國貨打動。同時，隨著平臺用戶不斷向上延伸，納可也將有機會深入頭部品牌的用戶腹地。
新品牌“賣”出來
基于線上、線下雙循環(huán)的思路，納可很快完成了銷售布局。2020年下半年，納可牌衛(wèi)生巾被陸續(xù)擺上全國3000多家商超門店的貨架；與此同時，當年7月，納可正式入駐拼多多；4個月后，其加入新品牌計劃。
為此，納可還專門開辟了一條代表行業(yè)最高水平的全伺服智能化高速生產(chǎn)線作為拼多多反向定制生產(chǎn)專線。該產(chǎn)線造價超過2000萬，全速運轉(zhuǎn)時每分鐘最多可生產(chǎn)1200片衛(wèi)生巾，且能夠?qū)崿F(xiàn)對每一片衛(wèi)生巾的在線監(jiān)測和質(zhì)量跟蹤。
這條拼多多反向定制生產(chǎn)線是目前國內(nèi)唯一能夠全自動加工生產(chǎn)厚度僅0.035厘米的超強吸收芯體的流水線。（小南 攝）
從原料、制造到終端銷售，納可的“超短供應(yīng)鏈”模式使之成為衛(wèi)生巾品牌的強勁挑戰(zhàn)者。“目前，我們的當務(wù)之急是持續(xù)與市場進行快速的交互，實現(xiàn)高頻的銷售與反饋，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提高產(chǎn)品更新速度，快速適應(yīng)市場發(fā)展需求，同時，通過極致性價比打造爆款，通過規(guī)模化讓企業(yè)的各項成本相應(yīng)壓縮，再通過這樣的閉環(huán)不斷強化品牌。”在何成茂看來，爆款并非天馬行空地設(shè)計出來，而是腳踏實地地“賣”出來。
比如，與其他平臺用戶喜歡囤貨不同，拼多多的衛(wèi)生巾消費者復(fù)購頻次高，但單次購買數(shù)量少。她們雖然看中顏值，但更在乎功能；渴望可以買到更多產(chǎn)品，但希望選擇可以更加簡單、直接。
當新品牌實驗室將諸如此類的用戶洞察結(jié)論同步給納可團隊，他們很快就將產(chǎn)品SKU調(diào)整為1-2個經(jīng)期所需的數(shù)量。同時，他們還嘗試將一種獨有的抗菌性SAP——茶多酚創(chuàng)造性地運用到產(chǎn)品中，為拼多多用戶定制了一款具有抗菌、除味等功能的衛(wèi)生巾。而為了這個產(chǎn)品，他們甚至承包了5500畝的專供茶園。
流水線一側(cè)，工人們正將檢測合格的衛(wèi)生巾產(chǎn)品裝箱、打包。（小南 攝）
在何成茂看來，每當消費者購買一個產(chǎn)品，內(nèi)心都有所期許。如果產(chǎn)品達到期許，他們就會給品牌加分，達不到則減分。當累計分值達到一定程度，制造就會變成品牌；否則，即便是品牌，也會逐漸消亡。而如何把產(chǎn)品賣到用戶的心坎里，這便是新品牌計劃的價值。
不過，從制造到品牌，這并非必然的結(jié)果。“銷售渠道本質(zhì)上是一種消費者的反饋機制，而新電商是當下最有效、反饋最快的那種。通過新品牌計劃，我們能夠知道線上什么賣得好，趨勢在哪兒；而只有堅持這條路，精耕細作，我們才有可能按圖索驥，做出潮流和品牌。”何成茂打趣道，“到那時，我就再也不用再揣著生理鹽水了。”
