“一樣的產(chǎn)品”、“一半的價(jià)格”，這種執(zhí)念，華萊士還要堅(jiān)持多久？
日前，國(guó)內(nèi)連鎖烘焙社區(qū)店“可斯貝莉Kissbaby”完成了數(shù)千萬(wàn)人民幣B輪融資。
據(jù)悉，此輪融資投資方為產(chǎn)業(yè)投資人，明越資本擔(dān)任長(zhǎng)期財(cái)務(wù)顧問(wèn)。而此前其成立初期的A輪融資，則來(lái)自鐘鼎資本。
公開(kāi)資料顯示，成立于2019年的可斯貝莉是一家連鎖烘焙社區(qū)店，業(yè)務(wù)布局集中于二三線城市及社區(qū)，主要是面向25-45歲女性主導(dǎo)的家庭消費(fèi)群體提供烘焙食品，與華萊士屬“一母同胞”，皆由華懷慶創(chuàng)立。
值得注意的是，可斯貝莉完成B輪融資的幾天前，華萊士也公布了2022年半年度報(bào)告。由“讓平凡人吃得更好”向“讓國(guó)人能輕松吃到性價(jià)比更高的好面包”進(jìn)軍，華萊士的餐飲創(chuàng)業(yè)路能夠平坦順利嗎？
華萊士炸雞不香了？
財(cái)報(bào)顯示：報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入28.81億元，同比增長(zhǎng)16.6%，凈利潤(rùn)為5174.6萬(wàn)元，同比下滑51%。
針對(duì)業(yè)績(jī)下滑，華萊士簡(jiǎn)單地將其歸咎于：疫情。
其在公告中稱，受疫情影響，較上年同期毛利率下降，同時(shí)油價(jià)上漲運(yùn)輸成本增加，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑。
不過(guò)，凈利潤(rùn)的腰斬并未讓華萊士停止擴(kuò)張戰(zhàn)略。今年上半年，華萊士?jī)粼鲩T店159家（新開(kāi)門店690家、關(guān)閉門店531家），營(yíng)業(yè)門店數(shù)量達(dá)16669家。不僅領(lǐng)先肯德基的8500家與麥當(dāng)勞的4705家，甚至超過(guò)二者門店總數(shù)之和。
然而，門店的數(shù)量并未對(duì)華萊士的營(yíng)收起到拉動(dòng)效果，其在營(yíng)收規(guī)模和盈利能力上，更是無(wú)法與兩大巨頭同日而語(yǔ)。此外，在28.8億的營(yíng)收下，5174.6萬(wàn)元的凈利潤(rùn)也顯得有些單薄，這主要源于其低價(jià)下的毛利率過(guò)低。
從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，2022年上半年華萊士的毛利率僅為3.75%，不僅較上年同期的7.17%相去甚遠(yuǎn)，還遠(yuǎn)低于行業(yè)30%左右的平均線。
收入方面，華萊士的營(yíng)收主要由貨品收入與咨詢服務(wù)收入兩部分組成。二者的收入將直接受到門店數(shù)量及門店銷售額制約，加之目前的門店規(guī)模已經(jīng)足夠龐大，且隨著門店越來(lái)越密集，彼此間互相稀釋流量，這會(huì)導(dǎo)致加盟商可以選擇的點(diǎn)位越來(lái)越少，且單店盈利能力降低。
“困境之下”，華萊士唯一的出路就是打入一線城市。不過(guò)，照目前的產(chǎn)品形象和產(chǎn)品定位來(lái)說(shuō)，可能性微乎其微。此外，同為“競(jìng)品”的德克士高調(diào)回歸一線城市的“前車之鑒”仍歷歷在目。
近年來(lái),華萊士因?qū)覍页霈F(xiàn)食品安全問(wèn)題,不斷刷新消費(fèi)者的認(rèn)知的下限的同時(shí)，多次遭到相關(guān)部門的處罰。
據(jù)速途網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)：自今年2月以來(lái),華萊士在武漢、烏中市、五華縣、常武市、漢川市等地區(qū)的門店被當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)監(jiān)管部門處罰。多家華萊士門店因?yàn)榇嬖诮?jīng)營(yíng)超過(guò)保質(zhì)期食品等違反食品安全法的行為。
面包會(huì)甜嗎？
同屬一脈，“打法”相似本就無(wú)法避免。
因此，可斯貝莉的身上有著太多華萊士的烙印。
在定位上，同樣主打“性價(jià)比路線”；在策略上，主攻下沉市場(chǎng)，同樣采用加盟模式；在盈利模式上，亦由線下直營(yíng)門店?duì)I收+加盟管理、供應(yīng)鏈營(yíng)收組成；在管理模式上，引入了華萊士的“福州模式”——433股權(quán)結(jié)構(gòu)……
據(jù)媒體報(bào)道，可斯貝莉目前在福建、廣東、浙江、江蘇約有200家門店。此輪融資后，到今年年底，計(jì)劃擴(kuò)張至300家門店，3年內(nèi)達(dá)到1000家門店規(guī)模。
縱使與華萊士“如出一轍”的快速擴(kuò)張路線，使可斯貝莉用價(jià)格低廉的方式換來(lái)了規(guī)模化，但在經(jīng)歷高歌猛進(jìn)后，暴露的“后遺癥”要如何應(yīng)對(duì)？
一方面，隨著門店快速擴(kuò)張，可斯貝莉不僅要面對(duì)上千家門店的管理，還要為了維持本身的“低價(jià)”標(biāo)簽不斷壓縮利潤(rùn)空間。“開(kāi)源不成”只能“節(jié)流”的情況下，存在無(wú)法保證“產(chǎn)品質(zhì)量”一成不變的可能。
另一方面，可斯貝莉巨大壓力始終由合伙人承擔(dān)，在總部無(wú)法“事無(wú)巨細(xì)”管理上，作為加盟者的商家極易與總部產(chǎn)生利益沖突。為了追求利潤(rùn)，難免出現(xiàn)偷工減料、以次充好的行為。
因此，可斯貝莉加盟餐飲品牌們?cè)诰酃鉄粝抡Q生，憑借著經(jīng)濟(jì)實(shí)惠受到消費(fèi)者的追捧，但一旦發(fā)生衛(wèi)生翻車事件則影響品牌的發(fā)展，極易“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。
烘焙這條路行的通嗎？
反復(fù)無(wú)常的疫情，持續(xù)沖擊線下實(shí)體商業(yè)。而尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，或許是目前能選擇的最好方式。但烘焙，行得通嗎？
事實(shí)上，看中烘培這條賽道的不止華萊士。
有數(shù)據(jù)顯示，去年一年烘焙賽道的融資達(dá)到26起。其中，墨茉點(diǎn)心局在短短一年內(nèi)便獲得5輪，累計(jì)融資數(shù)上億元的投資。
然而，目前的整個(gè)行業(yè)卻驟然陷入低潮。
一方面，今年上半年，不僅烘焙賽道的融資事件寥寥無(wú)幾，“墨茉點(diǎn)心局裁員”也登上了熱搜榜單。
另一方面，已經(jīng)上市的烘焙第一股克莉絲汀已連虧9年，可頌坊、貝思客、多樂(lè)之日等一批老烘焙品牌也被關(guān)店籠罩。
此外，中國(guó)的烘焙市場(chǎng)非常分散、集中度非常低，缺乏全國(guó)性的品牌。
眼下，對(duì)可斯貝莉來(lái)說(shuō)，其品牌力與產(chǎn)品力上似乎并未出圈，且更為關(guān)鍵的問(wèn)題是，華萊士管理模式的“后遺癥”將逐漸顯現(xiàn)。如何在現(xiàn)有合作連鎖模式的基礎(chǔ)上提升食品安全管理和監(jiān)督體系，也成為其擴(kuò)張之路上的重要課題。
當(dāng)然，在各個(gè)品牌都放緩了擴(kuò)店腳步之時(shí)，可斯貝莉仍然決定把剛剛獲得的B輪融資用在門店擴(kuò)張上也實(shí)在勇氣可嘉。只是，可斯貝莉真的能復(fù)制華萊士所謂的“神話”嗎？從二者品類、目標(biāo)用戶、市場(chǎng)需求都有著巨大差異情況來(lái)看，難如登天。
寫在最后
眾所周知，市場(chǎng)始終處于前邊萬(wàn)化中，一個(gè)商業(yè)模式不可能永遠(yuǎn)適用。隨著時(shí)間的推移，一二線與三四線城市的消費(fèi)屏障也將逐漸被推翻。
時(shí)至今日，華萊士依然沿用著經(jīng)典的品牌形象，走著性價(jià)比路線。而隨著肯德基、麥當(dāng)勞這在營(yíng)銷創(chuàng)新、全渠道布局、菜單更新方面的推陳出新，華萊士的“市場(chǎng)份額”將岌岌可危。到那時(shí)，難道還要抱著所謂的“門店總數(shù)過(guò)2萬(wàn)”自我安慰嗎？
