跨國公司間曾盛傳過一條法則:能征服日本市場者,可征服天下。這是勉勵,也是警告。日本在家電、電子消費品等眾多領域技術領先且自成體系,非本土品牌在日本打開銷量的困難比在其他市場都大得多,三星、LG、惠而浦等都曾在輝煌之時進軍日本市場,也始終無法匹敵日本本土的松下和日立,日本市場也因此被視為全球家電品牌實力的試金石。
對于這塊“硬骨頭”,海爾創造的卻是一個奇跡。在這個全球第三大家電市場上(市場容量超千億,僅次于中國和美國)實現了對本土品牌的逆襲,截至目前,海爾在日本實現“海爾+AQUA”雙品牌冰冷市場份額連續4年領先。
Panasonic 2024年經營戰略報告 冰箱下降至市場第二
我們不禁要問,這是時代的偶然還是海爾戰略的必然?從2002年登陸日本時第一臺到如今的第一名,海爾冰冷為何能突破重圍做到第一?12月17日在海爾日本市場品牌發布會上,海爾日本CEO杜鏡國給出了答案:“三步走”的主動仗、“高端轉型”的攻堅仗、“破立融”人單合一本土化的持久仗。
三步走主動仗:走出去、走進去、走上去,主動找高手過招,從接納到推崇
讓我們把時光撥回到22年前的2002年,彼時的日本家電正稱霸全球,全球前兩位是日本品牌,并有五家企業進入前十名。可想而知當滿載海爾3款產品的六個集裝箱,逆流而上抵達日本的時候,一場隆重的“登陸”儀式拉開了中國品牌問鼎世界高端市場的序幕,這是何等的壯志雄心!為快速找到身位站穩腳跟,海爾采取了“縫隙產品”策略,滿足年輕人的細分需求:通過持續聚焦年輕需求迭代新生活套餐,在這個細分市場迅速占據第一,份額達到40%;進入日本市場的第二年,海爾就在東京銀座點亮了中國家電的第一盞廣告牌。
2012年,海爾迎來日本市場第二個里程碑事件:并購三洋白電后,正式開啟“海爾+AQUA”雙品牌戰略。而這也是海爾“走進去”的開端。當年,海爾+AQUA共計上新了33款產品、3000個店鋪,海爾在日本的銷售額達到2011年的4.5倍,并購三洋白電僅8個月便扭虧為盈。要收獲更多認可,就必須滿足更多用戶需求,甚至要比日本品牌更了解日本人需求。如針對日本家庭廚房空間小、冰箱深度大,導致用戶存取食物不方便、保鮮效果差等痛點,首創行業最薄的超大TZ冰箱,大幅提升保鮮效果及空間利用率、使用便利性,上市當年便引領市場趨勢,還獲得了被稱為“亞洲設計奧斯卡”的GOOD DESIGN大獎。如今,日本市場上最薄的冰箱、最窄的冷柜、容積率最高的洗衣機都來自海爾;超級節能的產品是絕對優勢,如TZ系列、350系列、26/36系列冰箱,都是日本市場當下在售產品的節能最高水平。
如今海爾在日本進入第三個階段“走上去”,即通過“生態共創”,致力為日本用戶打造一種全新的、便捷的、智慧的生活方式,為用戶生活帶來智慧升級,加速生態品牌引領。
那么,海爾第三次創業選擇挑戰難度最大的生態品牌,他們的底氣何在?我們可以從其高端轉型攻堅仗窺知一二。
高端轉型攻堅仗:三位一體本土化,全球資源協同創新用戶體驗,從挑剔到信賴
在海爾看來,點亮日本用戶心中的那盞燈才是終極目標,堅持以用戶為中心的創新,真正成為用戶首選。為此構建起從品牌到產品,從立足本土到全球協同,到高端引領到智家場景的全鏈路支撐。
首先,海爾+AQUA已樹立起高端品牌形象,擁有足夠豐富的產品陣容來滿足各類用戶所需。據統計,從2021年—2024年,海爾在日本高端家電市場銷售額增長達到20倍。
再次,建立起“三位一體”本土化創新體系,可持續并聯全球資源實現協同研發,保證用戶需求精準滿足。基于全球10+N開放式創新體系以及Hope創新生態平臺,海爾智家可實時交互用戶需求,反向驅動科技創新、產品迭代、體驗升級。通過全球協同研發,可克服人力、創新、物料等資源短缺問題,全力提效。
最后,海爾智家已在國內建起行業最大智慧家庭場景生態,在日本也將進一步推進生態共創,為用戶生活帶來智慧升級,加速生態品牌引領。如日本當地22000家社區洗店有超過70%使用海爾產品。一站式智慧洗滌體驗也吸引了日本ENEOS加油站、P&G、24小時家庭超市等與海爾共創,持續提升用戶洗衣便利度、滿意度。
轉型的核心是人,在終身雇傭制、年功序列制等盛行的日本,如何融合員工忠誠度的優勢同時打破傳統論資排輩制釋放每個人的活力呢?杜鏡國以“破立融”給出了自己的答案。
文化融合的持久仗:人單合一跨文化融合,“破立融”激活每個人的創業創新精神
“破”就是要打破日本的年功序列制。比如改革升遷機制、打破平均主義,打破論資排輩,使用新的薪酬體系和管理制度。“立”就是在人單合一模式下,創立新的制度。在機制方面的創新包括了獎金制度、工資體系、退休機制,還有評價體系和升遷體系……同時也有契約機制,它表現在目標契約和項目契約上。“融”是第三步,但也是最重要的一步——文化融合:張瑞敏曾說,任何一個兼并項目,用資金兼并是非常簡單的,但是兼并項目是否成功取決的不是資金,而在于文化融合的能力是否強大。
落地的過程自然遇到很多阻力,杜鏡國回憶,2009年人單合一落地日本的第三年,海爾日本銷售公司要和7個銷售員工簽一份“人單合一契約書”。約定員工實現公司多少目標,就會有相應的獎勵,但也有獎罰制度。結果在第一輪簽署的時候,僅有四個人和公司簽約,其他三人不簽,因為有“罰”的制度,這對于他們來說不可接受。半年之后,公司業績大漲,簽約員工收入也大增,這三個人便追加申請說要簽約。類似的故事還有很多,而正是以一件件具體的案例為突破點,人單合一在海爾智家日本公司內逐漸形成制度、形成文化,讓海爾智家日本公司煥然新生,加速奔跑。
結語:
“正入萬山圈子里,一山放過一山攔”。這是海爾集團創始人送給日本團隊的一句話。站在第三次創業的新起點上,杜鏡國說:“我們還不是真正全品類的第一,我們在生態轉型的探索更是剛剛開始,海爾在日本還有很大的成長空間,任重道遠依然要永葆創業創新精神,向下一個目標進發!”
這是敢打勝仗高歌猛進的海爾日本,更是40周年的海爾,永遠朝氣蓬勃,永遠堅定向前,讓我們期待在日本市場全面第一的時刻早日到來!
