（文章來(lái)源：AI營(yíng)銷新鮮事）

人類掌握戰(zhàn)略方向與價(jià)值判斷，AI成為生產(chǎn)決策主體，二者協(xié)同構(gòu)成自驅(qū)、自適應(yīng)、持續(xù)進(jìn)化的新型組織生命體。

“傳統(tǒng)企業(yè)把AI當(dāng)作工具，而AI原生組織讓AI成為生產(chǎn)決策主體。”在AI營(yíng)銷新鮮事的專訪中，浩鯨科技董事、云智能總裁楊名一針見(jiàn)血地指出了兩者本質(zhì)區(qū)別。

作為親身策劃并推動(dòng)公司從數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)商進(jìn)化為AI原生組織的人，楊名認(rèn)為，這場(chǎng)變革不只是技術(shù)上的升級(jí)，而是一場(chǎng)改變企業(yè)運(yùn)作方式的大轉(zhuǎn)型。

顛覆認(rèn)知：AI不是工具，是“新員工”

AI原生組織與傳統(tǒng)企業(yè)的根本差異，始于對(duì)AI角色的重新定義——它不再是工具，而是承擔(dān)決策、思考、生產(chǎn)的“新員工”。 

楊名分析，傳統(tǒng)企業(yè)通常把AI當(dāng)作提高效率的工具或者輔助分析的手段，最終決策還是靠人。而在AI原生組織中，AI自己就能做生產(chǎn)決策，人則更多關(guān)注戰(zhàn)略方向、價(jià)值判斷和重大決定。

他進(jìn)一步解釋說(shuō)，人和AI的協(xié)作方式變化、導(dǎo)致組織形態(tài)變化。傳統(tǒng)企業(yè)中，AI只是幫忙的角色，人和工具之間關(guān)系比較松散。而在AI原生組織里，常見(jiàn)協(xié)作單元是由人與AI組成的搭檔。

在浩鯨科技內(nèi)部，這個(gè)理念已經(jīng)變成實(shí)實(shí)在在的“數(shù)字員工”崗位，這些數(shù)字員工負(fù)責(zé)那些重復(fù)、低價(jià)值的工作，而人員工專注于挖掘客戶需求、創(chuàng)意策劃等高價(jià)值的事情。

在這個(gè)模式下，最核心的區(qū)別在于組織怎么自我進(jìn)步。楊名強(qiáng)調(diào)，AI原生組織靠的是“數(shù)據(jù)—模型—業(yè)務(wù)反饋—學(xué)習(xí)不斷循環(huán)優(yōu)化”，系統(tǒng)可以不斷從實(shí)際運(yùn)行的數(shù)據(jù)里學(xué)習(xí)，自動(dòng)調(diào)整參數(shù)和流程，讓整個(gè)組織的能力持續(xù)迭代、越變?cè)綇?qiáng)。

管理革命：從“管人”到“管AI”

當(dāng)AI成為決策主體，一場(chǎng)靜悄悄的管理革命也隨之到來(lái)。管理的焦點(diǎn)，正從傳統(tǒng)的“管人”擴(kuò)展到如何高效地“管AI”。

隨著AI原生組織理念落地，管理的對(duì)象、方式與文化也面臨全面升級(jí)。楊名指出，管理對(duì)象從原來(lái)只管理人，變成要管理人、數(shù)字員工和各類智能體，管理者也從一個(gè)指揮者，變成智能體系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者、調(diào)度者。

“管理文化必須隨之轉(zhuǎn)變。”楊名坦言，浩鯨科技在自身轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須建立開(kāi)放信任的文化，打造一個(gè)靈活、能創(chuàng)新的組織形態(tài)。

他舉了浩鯨科技內(nèi)部的例子，AI可以把信息和推薦方案直接給到一線員工，人在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做判斷和介入，組織不再是固定的金字塔結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)可以靈活組合的智能體網(wǎng)絡(luò)，更有韌勁，也更適應(yīng)變化。

對(duì)于管理者需要具備的新能力，楊名歸納了四點(diǎn)：理解AI能做什么、不能做什么；會(huì)設(shè)計(jì)人和AI怎么高效配合；建立AI的管理規(guī)則，確保AI符合道德倫理；強(qiáng)化戰(zhàn)略引導(dǎo)和人文關(guān)懷能力，提升員工的價(jià)值感和歸屬感。

技術(shù)黑箱：讓AI像水電一樣好用

AI原生組織理念與管理的升級(jí)，需要堅(jiān)實(shí)的技術(shù)底座來(lái)支撐。而這一切的關(guān)鍵，在于如何讓復(fù)雜的技術(shù)像水電一樣，成為企業(yè)隨時(shí)可用的基礎(chǔ)資源。

在理念與管理升級(jí)的基礎(chǔ)上，如何搭建支持AI原生組織的技術(shù)系統(tǒng)？

楊名介紹了浩鯨科技的“鯨智百應(yīng)”系統(tǒng)，它不是單一工具，而定位為企業(yè)AI操作系統(tǒng)，主要解決“智能體數(shù)量多了，業(yè)務(wù)卻沒(méi)更順”以及老舊系統(tǒng)難以智能化的兩大問(wèn)題。

該系統(tǒng)創(chuàng)新性地打造了Data Cloud和Function Cloud兩大核心技術(shù)。Data Cloud相當(dāng)于企業(yè)數(shù)據(jù)的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，整合分散在文檔、郵件、數(shù)據(jù)庫(kù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的知識(shí)，讓AI能擁有全局視野，可以減少AI應(yīng)用的開(kāi)發(fā)工作量，打通企業(yè)內(nèi)部那些孤立的數(shù)據(jù)。

Function Cloud則像是給企業(yè)裝上了“智能外骨骼”，不管系統(tǒng)有沒(méi)有開(kāi)放接口，或者架構(gòu)多復(fù)雜，都能順利調(diào)取數(shù)據(jù)、執(zhí)行操作，幫助企業(yè)封閉的IT系統(tǒng)具備智能化的執(zhí)行能力。

“鯨智百應(yīng)的出現(xiàn)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從‘誰(shuí)會(huì)用工具’進(jìn)入‘誰(shuí)的系統(tǒng)更智能、更協(xié)同’的階段。在這個(gè)新階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再只看單個(gè)AI應(yīng)用有多強(qiáng)，而是整個(gè)AI生態(tài)一起協(xié)作、一起進(jìn)化的效率。”楊名強(qiáng)調(diào)。

未來(lái)已來(lái)：企業(yè)將“活”過(guò)來(lái)

擁有了先進(jìn)的操作系統(tǒng)，企業(yè)如何像生命體一樣持續(xù)進(jìn)化？答案藏在于兩個(gè)核心機(jī)制：“記憶進(jìn)化”與“智能體工廠”。

記憶進(jìn)化：從“用完就忘”到“經(jīng)驗(yàn)沉淀”。“傳統(tǒng)AI工具干完就忘，沒(méi)法積累經(jīng)驗(yàn)，而鯨智百應(yīng)的企業(yè)記憶圖譜，就像是組織的‘長(zhǎng)期記憶庫(kù)’，讓每次完成任務(wù)都變成一次能力積累。”

楊名具體描述了跨部門項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程：系統(tǒng)會(huì)全程記錄用戶行為、任務(wù)歷史、反饋數(shù)據(jù)和決策依據(jù)，把“用戶、任務(wù)、執(zhí)行單元、反饋”全部關(guān)聯(lián)起來(lái)，形成從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)模板，再到組織資產(chǎn)的知識(shí)沉淀體系。

例如，在合同審查時(shí)，每完成一次審查，鯨智百應(yīng)就會(huì)多認(rèn)識(shí)一些風(fēng)險(xiǎn)條款；每處理一次工單，系統(tǒng)就會(huì)學(xué)習(xí)用戶反饋、優(yōu)化問(wèn)題處理流程。

“組織的智能水平在一次又一次的任務(wù)中不斷提升，AI不只是干活，更是讓組織進(jìn)入‘越用越強(qiáng)’的良性循環(huán)。”楊名指出。

智能體工廠：業(yè)務(wù)人員的AI“制造車間”。“智能體工廠”是鯨智百應(yīng)的關(guān)鍵部分，它讓不懂技術(shù)的業(yè)務(wù)人員也能用說(shuō)話的方式“造”出自己需要的”數(shù)字員工”。

比如，針對(duì)財(cái)務(wù)、人力等比較標(biāo)準(zhǔn)的場(chǎng)景，提供拖拽式界面和通用模板；借助Data Cloud與Function Cloud的能力，讓數(shù)字員工更貼合具體業(yè)務(wù)需要；整合現(xiàn)有數(shù)字員工的核心功能，快速衍生出新能力。

楊名特別提到全生命周期管理的重要性：“智能體工廠負(fù)責(zé)數(shù)字員工從開(kāi)發(fā)、運(yùn)行到迭代、優(yōu)化的全過(guò)程，確保數(shù)字員工一直符合業(yè)務(wù)需求，隨著企業(yè)一起成長(zhǎng)進(jìn)化。”

安全底線：給AI戴上“緊箍咒”

當(dāng)AI深度融入核心決策，安全與信任便不再是可選項(xiàng)，而是企業(yè)必須堅(jiān)守的生命線。楊名從“可信AI”與“ESG融合”兩方面，解釋了如何打造負(fù)責(zé)任、有韌性的新型組織。

可信AI是AI原生組織的安全底線。企業(yè)把核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)交給AI系統(tǒng)，安全與信任是第一位的。

“AI原生組織的底線，是必須安全、合規(guī)、責(zé)任清楚。”楊名表示，面對(duì)“AI萬(wàn)一誤操作敏感數(shù)據(jù)怎么辦”“客戶信息被越權(quán)訪問(wèn)了怎么追查”等各種擔(dān)心，鯨智百應(yīng)的可信AI框架從技術(shù)上保證AI‘可信、可控、可追溯’。

據(jù)了解，有三大保障機(jī)制：權(quán)限繼承確保AI只能處理用戶有權(quán)訪問(wèn)的內(nèi)容；全鏈路審計(jì)日志記錄“誰(shuí)觸發(fā)、哪個(gè)執(zhí)行單元處理、執(zhí)行了什么操作”，每一步都可以追溯；“人類在環(huán)”機(jī)制讓關(guān)鍵操作必須經(jīng)過(guò)人工確認(rèn)，如果收到負(fù)面反饋，可以及時(shí)調(diào)整AI的行為。

在近期于北京舉辦的“2025ESG年會(huì)”上，浩鯨科技攜手中企研、責(zé)任云發(fā)布了“中國(guó)ESG大模型（鯨牛ESG）”的2.0版，楊名強(qiáng)調(diào)了ESG與AI原生組織的深度融合。在ESG成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵背景下，他提出“讓ESG變成能帶來(lái)明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增長(zhǎng)引擎”。 

“AI原生組織強(qiáng)調(diào)AI作為生產(chǎn)決策的主體，而ESG關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將ESG融入進(jìn)來(lái)，能讓企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、管理流程等方面和可持續(xù)發(fā)展理念緊密結(jié)合。”楊名強(qiáng)調(diào)。

他詳細(xì)介紹了“鯨牛ESG大模型2.0”與“鯨智百應(yīng)”系統(tǒng)的配合方式：數(shù)據(jù)層面，鯨牛ESG大模型2.0建立了國(guó)內(nèi)首個(gè)覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的ESG高質(zhì)量數(shù)據(jù)集；鯨智百應(yīng)系統(tǒng)則通過(guò)Data Cloud把ESG數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等融合在一起。

智能決策層面，鯨牛ESG大模型2.0中的“ESG鯨智百應(yīng)助手”，通過(guò)開(kāi)放“智能體工廠”，企業(yè)可以根據(jù)需要配置專門用于碳核算、供應(yīng)鏈ESG評(píng)價(jià)等場(chǎng)景的專屬智能體。

楊名指出，這種協(xié)同最終幫助企業(yè)將ESG從“合規(guī)成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新動(dòng)力”，在碳核算、供應(yīng)鏈合規(guī)等場(chǎng)景中實(shí)現(xiàn)從感知、決策到執(zhí)行的ESG閉環(huán)管理。

AI正從輔助工具變成組織的核心部分。楊名展望說(shuō)，在鯨智百應(yīng)操作系統(tǒng)的支持下，企業(yè)將能像生物一樣感知環(huán)境、分析信息、做出決策、執(zhí)行任務(wù)，并根據(jù)反饋持續(xù)進(jìn)化。

他堅(jiān)信，在這場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)系的大變革中，AI原生組織將成為企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的全新生存方式。

寫(xiě)在最后

本次專訪中，我們得以一窺“AI原生組織”這一理念如何重構(gòu)企業(yè)運(yùn)行邏輯——人類把握戰(zhàn)略方向，AI承擔(dān)生產(chǎn)決策，二者協(xié)同形成具有生命力的組織形態(tài)。楊名先生從理念革新、管理升級(jí)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)到安全機(jī)制，系統(tǒng)勾勒出一幅充滿未來(lái)感的組織圖景。

然而，我們亦需清醒認(rèn)識(shí)到，任何前沿理念的探討都難免存在局限。本次專訪更多呈現(xiàn)了理念推動(dòng)者一方的視角。關(guān)于來(lái)自企業(yè)實(shí)踐側(cè)的充分驗(yàn)證——那些真正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛的一線案例、組織變革中具體遇到的挑戰(zhàn)、以及AI決策與人類判斷權(quán)責(zé)界定的現(xiàn)實(shí)困境，我們會(huì)在以后的報(bào)道中持續(xù)關(guān)注。同時(shí)，對(duì)于“AI作為決策主體”可能帶來(lái)的倫理隱憂、就業(yè)沖擊及文化沖突等關(guān)鍵議題，受限于對(duì)話篇幅與角度，也未能進(jìn)行更充分的批判性探討。

理念的先進(jìn)性需要實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)。在未來(lái)的追蹤中，我們將持續(xù)關(guān)注：首批AI原生組織的實(shí)際運(yùn)行效果究竟如何？當(dāng)AI決策與人類判斷出現(xiàn)分歧時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制如何設(shè)計(jì)？在提升效率的同時(shí)，如何防范技術(shù)理性對(duì)組織人文生態(tài)的侵蝕？這些問(wèn)題的答案，需要在更多元的企業(yè)實(shí)踐、更深入的案例剖析與更平衡的視角碰撞中逐漸浮現(xiàn)。

通往AI原生組織的道路絕非坦途。我們期待與讀者一起，保持審慎樂(lè)觀的態(tài)度，既擁抱變革的可能性，也關(guān)注落地的復(fù)雜性，在理念與現(xiàn)實(shí)的對(duì)話中，共同探尋技術(shù)賦能與人本價(jià)值之間的平衡點(diǎn)。