[導語]馬海平希望用自己的經歷激勵團隊，讓大家相信互聯網是可以創造神話的。從零到無窮大的增值過程，永遠都是最嗨的。
如果把創業比喻成蹦極，馬海平一定是被人推下去的。
這個出生于1975年、濃眉大眼的中原漢子，早年銷售出身，在百度跟李彥宏歷練多年后，去盛大、萬達兜了一圈。在百度趕上了高速發展期，去盛大參與了巔峰之間的轉變，在萬達直接促成了騰百萬的合作。他說話直爽，嘴上不跑火車跑邏輯，用層層包圍的嚴密思維說服你。
盡管如此，要自己領隊單打獨斗，他還是猶豫。創業的壓力太大：每天一睜眼想到這么多兄弟要養，市場也永遠面臨新的不確定性。做出創業的決定很難，因為會跳出一個人所有的舒適區。
雖然馬海平一直都在尋找機會，也陸續投過一些朋友熟人的創業項目。但如果沒有人推一把，他會一直下不了決心。
一個偶然的機會，馬海平介紹一個想創業的朋友給梅花天使創投的創始人吳世春。前后聊了三次，馬海平作為中間的牽線人，也在一旁出主意。聊到第三回，跟吳世春一塊兒來談投資的唐越來了興致：“海平，我覺得你的想法很靠譜啊，你也來干一個項目吧，再折騰一把。”唐越是藝龍網的創始人，2006年和國外對沖基金BlueRidge Capital（美國藍山資本）共同創立藍山中國資本。
“不能啊，我現在還沒考慮好。再說，要創業也不缺錢，我自己可以投。”馬海平的第一反應是本能地往回退。唐越直接嗆回去：“我給你投！你那點錢算錢嗎？干吧！再折騰個十年二十年。”
馬海平動心了。在接受本刊采訪時，他的身份是一呼醫生創始人。
百度歲月
除了醫療行業機會多，馬海平還有一個先天優勢：在百度，他跟莆田人打過不少交道，有資源。
對馬海平影響最大的無疑是百度。用他自己的話說：“在百度發展的黃金期間度過了自己的黃金年華。”
加入百度之前，馬海平是當時全球第二大軟件公司CA的一名銷售高管，雖然當時的軟件行業很賺錢，但已經不再是行業趨勢了。互聯網方興未艾，他想去互聯網公司看看。
那一年，新浪正面臨來自盛大的收購，隨后啟動毒丸計劃，最終使盛大退出了收購行動。因為沒有互聯網經驗，馬海平沒能如愿進入新浪。
他又去百度面試BD（商務拓展），面試他的是商務拓展副總裁任旭陽。聊了五分鐘，任旭陽告訴他面試結束。馬海平心里直打顫：這肯定沒戲了。過了兩三天，百度打電話讓他去二面，跟HR聊完了之后對方直接給了offer。
當年百度也正處于轉型期，準備搭建BD體系。和馬海平在CA的工作一樣，任旭陽以前也有銷售經歷，一看履歷，聊幾分鐘就清楚這個人是否合適。
2005年，百度在納斯達克上市，成為首家進入納斯達克成分股的中國公司。
上市后，百度的第一件事就是裁撤整個ES（企業軟件）部門。從商業方向上講，作為一家to C公司，向企業賣管理軟件并不符合百度的產品和技術氣質，業務發展方向與百度的核心業務相背離；而且ES部門長期虧損，成長有限。
ES部門被裁后，馬海平跟著任旭陽轉到市場部處理危機公關事件。上市后的百度正處在媒體焦點階段，任何一點風吹草動都會引起巨大的輿論反應。那一年，電腦報整版登廣告罵百度，莆田系的民營醫院們扯著橫幅，在百度理想國際大廈樓下游行示威。
任旭陽直接讓馬海平去處理此事。他訪談了內部同事，試圖搞清事情真相。后來跟李彥宏開會，馬海平說，問題并不大，原因主要就是當時百度的同事太年輕，遇到問題本能地先躲，一躲客戶就急，矛盾就一發而不可收拾。
開完會，他趕緊跑到鬧得最兇的一家醫院總部。大客戶銷售的經歷使他掌握了一個方法：所有問題都是因為溝通不暢造成的，溝通完情緒宣泄出去了，再把雙方合作的利益和條件鋪開，一切都好辦。
為了在談判中施加壓力，醫院老板叫來了幾十個穿黑西服的大漢站臺，馬海平的第一句話是：“兩軍交戰，不斬來使，我就是一個送好意來的使者，何必如此呢？”在幾杯武夷山功夫茶里，他把這事兒給磕下來了。很快百度就和莆田系簽訂了和解協議。
剛到市場部的那一個季度，馬海平處理了十幾件這樣的事情。十幾件事情處理完之后，他在百度一戰成名，所有人都形成了“這個人執行力蠻強”的印象。季末開會，他上去匯報工作，只有四頁PPT，每一頁四個案例，所有人都嚇傻了，因為很多事兒他們都不知道。
2009年，馬海平從市場部調回商務拓展部門做BD總監。某天任旭陽跟馬海平閑聊，任說自己已經在Robin（李彥宏）那兒夸下海口了，馬海平不僅能把BD做好，還能把銷售做好。然后問馬海平：你想扛多少業績，一個億行嗎？
“兩個億吧。”馬海平也沒多想。
BD部門早期開拓市場時，需要考核客戶指標，但不考核業績指標。公司內部各個部門都有自己的利益范圍，馬海平不可能去挖其它部門的資源。在這種情況下，怎么能做這么多銷售收入？
這沒難倒馬海平。雖然天生一張娃娃臉，但他已經是銷售領域的老江湖了。
大學剛畢業時，他就拎著電腦出去簽好幾百萬的合同。當年的ERP系統市場還未興起，市場根本就不懂什么叫ERP，銷售們幾乎是去給老板們洗腦的，更何況客戶基本上都是大型國企和大型民營企業。這期間，馬海平的死磕、執行力和溝通能力也就順勢被逼出來了。
他決定從長尾關鍵詞入手。
當時市場上最有錢的幾個行業是房地產、旅游和汽車行業，產生了不少巨頭型的垂直網站。馬海平仔細分析了一下，決定從房產行業的長尾關鍵詞下手，比如那些已經售賣掉的小區名字。他找了搜房、焦點和新浪樂居這三家巨頭。彼時新浪樂居剛剛上市，正需要流量。最終樂居以兩個多億的價格簽下了合同。
合同拿到手之后，馬海平去找李彥宏簽字。通常李彥宏看合同至少要讓匯報者站十分鐘以上，但這次馬海平并沒有等太久。工作那么多年，馬海平覺得那是李彥宏處理得最快的一個合同。
從那以后，每當遇到新業務，或者特別著急的事情，李彥宏總會想起來：讓馬海平去辦。
認可馬海平的不僅是李彥宏。開創了百度貼吧的百度首任產品總監俞軍，說話直接，從來不拐彎。對銷售部門給產品提的要求，他從來不讓步。有一次跟銷售部門吵架，俞軍直接跟他們說：這要是馬海平提的需求，我全部都支持。
一呼醫生市場副總裁胡喆跟馬海平在百度共事過，在他看來，馬海平有一種氣質，也不是凜然不可犯，但至少沒人敢踩他。
百度早期，高管們開會基本上也都是這種風格：交流簡單直接，看來略顯粗暴，但效率很高。但到2010年底，百度已經是一家巨無霸公司，人員壯大后帶來的效率降低，考驗著早期團隊的耐心。與此同時，原始文化和創業氛圍也會被稀釋。
或許是出于巧合，在馬海平辭職時，百度正經歷空前的人事調整。“百度七劍客”中已有六位先后離開。
南下北上
當時中國的互聯網商業模式主要有搜索引擎、游戲、電商和增值服務。四個商業模式里面，馬海平對前兩個都很感興趣。此時，恰逢陳天橋來北京邀請他加盟盛大，從HR體系到老板層面，盛大給馬海平的整體印象很不錯。陳天橋說話直接很有進攻性，雖然是南方人，但有北方人的直爽：“海平，來做吧。”
2010年，馬海平南下上海，出任盛大在線商務發展總經理。
2010年，陳天橋正帶領整個盛大朝多元化方向發展。除了做盛大文學，還收購了七八家網站，做團購和社交。當時盛大也開始做一個基于手機端通信錄的社交軟件——Youni（有你），類似于微信，但比微信更早。
馬海平上任后先是負責了三個月的游戲運營，接著又去做生活服務、團購、LBS入口的項目，最后還讓他去負責廣告聯盟。一年之內換三個方向，剛剛有點起色就被調去做其它業務，這讓馬海平有些吃不消，也很難獲得成就感。
在盛大呆了一年，馬海平有些無所適從。此時，新的機會又開始向他招手。
馬海平第一次開始嘗試參與創業，他跟百度的前CTO劉建國一起做了愛幫網。2012年，萬達想進入電商行業，來和愛幫談收購，愛幫當時做生活搜索，跟大眾點評還有一拼，快要談成時，愛幫董事會在估值上出現了分歧，形勢頗為尷尬。最后，馬海平受邀去萬達做了萬達電商的COO。
在萬達待了不到一年的馬海平，直接促成了騰百萬的合作。2012年的“億元賭局”（王健林：10年后，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個億。如果沒到，他還我一個億）后，兩家還真是想合作。在萬達看來，自己作為中國最大的商業綜合體，是阿里往線下滲透的最有利合作伙伴。而公司內部對是否跟阿里合作這件事情，有支持也有反對。
馬海平的立場很鮮明：不跟阿里合作。他認為，阿里做的也是商業地產，只不過是線上商業地產，萬達做線下商業地產，商業模式一模一樣，未來一定會有正面碰撞，不可能合作在一起。2014年的女生節，阿里主動來尋求合作，阿里CEO張勇和萬達一個高層領導達成了合作協議，已經開始在做頁面。而馬海平是阿里和萬達合作旗幟鮮明的反對者，女生節的前一周，馬海平強行叫停了與阿里的合作，為此得罪了內部不少人。
王健林傾向于和互聯網公司合作，他的邏輯是，萬達需要互聯網公司的流量和平臺經驗。如果不是阿里，那就是百度和騰訊這兩家了。
馬海平開始去找百度的一個VP，兩人吃了一頓飯，過了倆月沒什么反應。馬海平又開始去找騰訊談，騰訊那邊很重視，立即開始在線下做試點。之后馬海平找了個機會催問百度的那位VP：“你們做還是不做？”
馬海平了解他們，百度聽到騰訊的動作了，基本不會再搖擺了。于是萬達開始和兩家同時談，最后兩家各持股15%，共同出資成立萬達電子商務公司。有兩家互聯網大公司的抬轎，從協議簽訂的那一刻起，萬達電商的估值馬上高了很多。暫不論業務上發展如何，騰百萬算得上是商業史上企業競合的經典案例。
但在另一方面，萬達電商的職業經理人也不好當。作為一個從外邊空降來的職業經理人，在內部沒有足夠資源，想在萬達原有的架構上獨立建立電商體系，難度可想而知。高離職率與萬達電商最初的高調挖人形成鮮明反差。決定創業后，處理完萬達電商公司的后續，馬海平離開了萬達。
離開舒適區
剛開始，投資人建議馬海平做上門按摩。他調研了一個月，發現這事兒不行：互聯網的本質是提升行業效率，而這些上門服務是在降低效率。
四十不惑的年齡，心態已經不是年輕創業者的心態。中年創業的機會成本太大，方向得切準，切不準時間就浪費掉了。馬海平必須謹慎，他想到了做醫療。
馬海平用一個月訪談了四十多個人：患者、醫生、行業管理者、民營醫院和互聯網公司。幾個民營醫院老板跟他說：趕緊干，我們肯定支持你。馬海平倒很冷靜，他清楚，畢竟是熟人，一半奉承一半希望，最后他們說的方案一個都沒采納。
2005年加入百度至今，馬海平算得上一個血統純正的互聯網人。一頭扎進醫療行業，他卻并不認為是轉行或者轉型，只不過是用互聯網的方法去解決傳統行業的一些問題。
目前的移動醫療市場，還沒有一家公司確立了自己的產品模式和商業模式，馬海平的判斷是，行業還存在著巨大的機會，他發現診后隨診這件事情是可以切入的。診后隨診也就是俗稱的“熟人醫患”，針對那些發生過門診/住院行為的患者群體。相比輕門診，隨診基于面對面診療的基礎，有一定的信任和粘性，醫生對患者的建議價值更大。
2014年8月，從隨診切入的一呼醫生正式上線，2015年3月華創資本領投A輪。目前一呼醫生的業務主要有三塊：隨診、前端加號和二次診療。公司內部統稱為一箭雙星，箭即指隨診，用市場經濟的手段——即價格杠桿，部分性地促進醫療資源的總體供給；同時，在隨診的基礎上增加前端加號和二次診療服務。目前，一呼醫生是國內第一家做二次診療的互聯網醫療企業。
華創資本合伙人熊偉銘從2005年年開始關注醫療行業，2007年和馬海平認識。2014年8月，他開始跟進一呼醫生，投資前后聊了半年。熊偉銘很清楚，互聯網醫療行業是一場持久戰。
把醫院變成企業、把專家變成創業者，本質上是電商運營性的業務。而馬海平是一個特別適合干這事的人，接地氣，能干苦活累活。雖然公司不考勤，但在胡喆的印象里，不管他來多早，馬海平都已經在辦公室待著了。“邏輯屢清楚了，更多重點就擱在人上。用一個字形容海平吧，就是猛。”他說。
熊偉銘一直認為，做互聯網醫療其實是一件挺苦的事兒，這是塊硬骨頭。一呼醫生的地推團隊被醫生罵出來是常事，雖然互聯網新興公司們正在教育這個市場，不少醫生也樂意跟BD們交流，但有時候醫生心情也不好。
采訪當天，馬海平說起前幾天團隊的BD經理在301醫院被保安抓去關了一天，一臉無奈。跟當年跑去莆田跟民營醫院老板談判的自己相比，如今的馬海平更加小心翼翼：時刻擔心這一腳踩空踩錯，懷疑自己的事是否有價值。
不過讓投資人欣慰的是，目前來看，一呼醫生已經沖過了第一個生死關口。
“一呼醫生做隨診時沖量沖得很棒。”熊偉銘透露，對比市場上同類移動醫療產品，一呼醫生的付費率是最高的，接近百分之百。截至發稿前，一呼醫生上的注冊醫生有十萬多，醫生大部分來自公立醫院。雖然馬海平和民營醫院關系不錯，但他對民營醫院的合作非常謹慎：選擇品牌和口碑都不錯的合作。以用戶導向的定位決定了開拓市場的前期，首先要保證消費者的體驗。
但距離真正安全，還有很長距離。這個行業還需要大量的耐心和試錯。
在馬海平看來，傳統醫療體制仿佛一面橫亙在醫生和病人之間的墻，公立醫院是一道快被擠破的窄門，互聯網醫療創業者們想要打破這堵墻。在沒找到方向之前，只能拿個小錘子到處敲，但又不敢太大規模敲，以免大家都跑到這兒來。“所以這是創業很難的地方，找到合適的方向，又要控制住節奏，抓到機會。”
“2016年，我認為應該會是移動醫療商業模式定型的一年。”馬海平說。
目前一呼醫生采取類似于淘寶早期的模式——不收傭金。未來可以發掘出更合適的商業模式，比如傭金、廣告、數據服務、增值服務等。
從長遠來看，從生病到健康管理，再到后期的隨診管理，一呼醫生想做成一個完整的閉環，未來在前端開放智能硬件的數據接口，基于數據去指導用戶的隨診和康復行為。熊偉銘的設想是，如果一呼醫生的邏輯最后能做成，一定是以CRM（客戶關系管理）的方式，通過服務來建立生態。
向死而生，馬海平經常跟團隊講這個詞。“搞砸了沒關系，咱們再來，只要人還在。”他喜歡用當年在百度的經歷激勵團隊，讓大家相信互聯網是可以創造神話的。原本零價值的一個想法，可以變成未來十個億美金的估值。從零到無窮大的增值過程，永遠都是最嗨的。
