7月27日晚8點，原定的一場大咖云集的線上閉門會，被直接演繹成為了一個行業首創的群內微論壇。本次活動及大咖觀點，在微信群內廣泛流傳。本次活動由速途網絡與汾酒商學院聯合發起，以下為“微論壇”嘉賓之一，“中國式營銷”理論體系的首倡者、著名營銷管理專家劉春雄先生分享的精彩內容。
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【微論壇主持人】：接下來，有請另一位重量級大咖，劉春雄教授。他是“中國式營銷”理論體系的首倡者，著名營銷管理專家，同時任職鄭州大學碩士生導師，也是多家上市公司的管理顧問。
今天是商學院成立的日子，主持人跟我提了一個很好的分享角度叫《精髓如何點亮并傳遞》，我仔細想了一下，這是一個讓我很興奮的話題。
我先講三個案例，從這三個案例中我們看看能得到什么樣的啟示。
案例1：
第一個案例，是我任董事的一個企業，這個企業曾經有八年時間沒有增長，這個企業是人才濟濟，銷量照樣下滑。所以我向董事會提出一個問題說，你如果不采取措施的話，我就不再擔任董事了。
董事長問我怎么辦。我說：帶著整個經營團隊，我們一起走市場。走了三天市場，每到一個地方我就問業務員兩個問題：第一，說說你這個市場最成功的三個案例;第二，說說你這個市場最失敗的三個案例。
業務員回答以后，我又反過來問管理人員兩個問題：第一，三個成功的案例在其他的市場能否復制?第二，三個失敗的案例在其他市場是否存在?
三天時間，我們發現了非常多的成功案例。然后老板就說我們可以寫一本“營銷的葵花寶典”了。回去把這些成功的案例提煉出來之后，在全公司貫徹下去，現在這個企業的經營狀況非常好。
案例2：
2009年前后，統一企業在四川做了“百縣千鄉”工程，推廣老壇酸菜面，我去講課。我講了一天，當時的省總劉新華總(現在是統一企業中國的首任大陸籍總經理)也聽了一天，最后他把我一天的話總結為兩句話。
第一句話，終端推廣是新品的突破口;第二句話，突破口怎么突破呢?三次精確有效打擊。然后要求推廣就按照這種方法去推廣。老壇酸菜面的推廣，廣告做得好，終端推廣也做得好。
案例3：
第三個案例。我給國內一家乳制品的行業龍頭企業培訓，也是講了一天。這個企業當時擅長做城市市場，不擅長做農村市場。
培訓的對象是大區經理，培訓完了之后，主管銷售老總問了學員兩句話。第一句話是“培訓效果好不好”?大家說“很好”;第二句話是“培訓的實用不實用?”，大家說“實用”。于是，老總就布置了一項工作：每個人把老師的課件拷貝下來，一級一級往下講，一直講到經銷商那里。
兩個月以后，我受該企業一個大區之邀，給經銷商培訓，發現他們已經根據當地的情況，對課件進行了修改和補充，已經培訓到經銷商那里了。而且第二年這個企業上半年的銷售增長40%，當時的增長主要是源于農村市場。
總結：
這三個案例我總結為三句話。
第一個案例，我總結為一句話：營銷是一門實踐性的學問，營銷的知識體系主要來自于一線。
不管一個企業做得多好或者多差，總有經驗可循。來自內部的經驗是經過實踐檢驗的。大家在此之前要允許員工試錯。
第二個案例，我總結為一句話：來自一線的經驗如果沒有高層的提煉，經驗就只是個別經驗，不是公司的知識體系。公司的高管要把員工好的自選動作變成公司的規定動作。
第三個案例，我也總結為一句話：企業營銷知識體系的形成，一定是自上而下灌輸的。
一線的經驗，由高管提煉出來或者由專家提煉出來，然后再向下灌輸，形成整個公司的營銷知識體系。
以體操為例，很多動作最初都是優秀運動員的“自選動作”，然后被上升到全體運動員的“規定動作”。
正是“規定動作”，決定了一個企業的基本營銷水平。
優秀企業，一定要有“規定動作”
有的普通企業，人人都有方法，但就是企業沒有方法，沒有共用的方法。優秀企業，可能方法不多，但人人都在用，都在用相似的方法。所以，一個優秀的企業，一定有一套“規定動作”，必須人人都會;同時還有要“自選動作”，只有自己才會。
那么，我們要問：“規定動作”從何而來?難道招聘一批“高手”就行了嗎?顯然不是的。我認為來自兩方面：
第一來源，高管從外部學習。高管有舉一反三的能力，能把方法升華到方法論，能把方法論演繹到方法。
有一個家電龍頭企業經常請專家講課，專家講完以后老板會跟高管說：“要聽專家的課，但不要按專家說的做。”
基層員工聽課，經常問有沒有什么絕招。專家哪有絕招，專家可能只會講知識、邏輯、思路等，有些實戰專家能講一些實用的案例。
東軟的老總曾經講過一個道理，有些企業請專家培訓后，員工離職率反而增加了，為什么呢?因為老總不參加培訓，員工培訓后會反問：我們都懂了，老總還不懂，這樣的企業沒希望，可能就離職了。
我給企業講課時，發現一半以上的老總是不參加的，他們覺得不是自己有問題，是員工有問題，我發現多數時候老總的問題比員工更大。
第二個營銷知識來源，我認為是高管從一線發現的。《定位》專家特勞特寫了一本非常好的書《營銷革命》，副標題“自上而下的戰略”。
特勞特認為，“戰略是成功戰術的一致化”。把一些成功的做法大面積推廣，就是戰略。像毛澤東說的“從群眾中來，到群眾中去”。好的營銷方法也是“從一線中來，到一線中去”。
雖然有人也稱我是專家，有時也去做培訓，其實我不是很贊成企業請專家培訓員工。如果真要請專家培訓員工，也要請專家先調研再培訓，做顧問式的培訓。
如果有些行業我不懂，企業非要請我去培訓的話。對于不熟悉的行業，我一般要先見業務員，了解經銷商，他們到底是如何做的，有什么問題，有什么需求，我能不能解決他們的問題。
營銷的“規定動作 ”，怎么提煉和傳播?
剛才講了營銷知識體系從一線中來，那么怎么提煉出來呢?這是營銷知識形成體系的第二個問題。
我有三個觀點。
觀點1:
我不主張“學雷鋒”。“雷鋒”通常是做得最好的那個人，很稀缺。我們一定要學普通人都能學會的，大多數人成不了“雷鋒”。企業的主體一定是普通人，要普通人會做，普通人能學，才容易成為企業的共同做法。
觀點2：
我們要尋找有普適價值的經驗，有共性的經驗。我剛才說了普通人學得會的經驗，在各個區域適用的經驗。就像我在第一個案例所講的，這個成功的案例在其他地方能不能復制?這個市場的問題在其他地方是否也存在?這就是要找共同點。
我在企業任營銷老總的時候，每次下市場，看三個以上的市場之后，一定要找到共同點，找到規律，否則市場都白看了。
觀點3：
當發現共性的經驗的時候，我們怎么在內部傳播呢?
我覺得娃哈哈宗慶后的做法非常好，據說他原來每年有200多天在市場上，但是要發300多份通報，雖然我沒有看到通報，但我想他通報的內容，一定是共性的問題。
內部傳播主要有兩套方式。
方式1：
企業內部有一些大眾傳媒，比如說公眾號，內刊等，還有內部開會，這是常規性的做法。
方式2：
就像上面第三個案例講的，營銷老總講給大區經理聽，大區經理講給小區經理聽，小區經理講給業務員聽，業務員講給經銷商聽，一級一級往下講。不斷強化，講的過程就是強化。
最后，我想回到特勞特在《營銷革命》中講的一句話，好的戰略是成功戰術的一致化，這個戰略通常是只有副總裁層別的管理人員“深入一線”才能抓的住。所以我們的高管一定不要去視察，一定要去一線發現我們營銷的知識體系，提煉并把它傳遞下去。我認為這種內生的知識體系更有價值。
一個企業好的營銷知識體系，一定是內生的，其它企業很難模仿的。
【微論壇主持人】感謝劉春雄老師的分享。劉老師的分享讓我記住了一句話：優秀的企業，都擁有復制亮點、放大閃光點的能力。
