一個北師大心理學的畢業生，玩過互聯網創業，做過管理咨詢，后來成為了殼牌全球的高級管理人員，在事業巔峰之際又斷舍離來到了民營企業做CHO，這個神奇軌跡的背后有著怎樣的心路歷程?下文是速途網絡首席運營官荀冠龍寫的一篇和新希望集團CHO劉軍的聊天隨筆，讓我們一起感受一下劉軍總結的職場成功三字訣。

　　和朋友吃飯，她帶來了她的好友，新希望集團CHO，劉軍。

　　一頓飯下來，這個看似再普通不過的名字背后，卻掩藏著一個從未停止過奮斗與頓悟的靈魂。

　　記得公司的人事部門曾經想做一個培訓，大致意思是如何讓員工把“要我干”變成“我要干”，劉軍同學的經歷就是“我要干”最為典型的案例。活生生的故事，比任何說教都讓人心悅誠服。。

　　劉軍和我一樣，95年上大學，
北師大心理學，和郎平是校友。大學期間，中國互聯網還是處在萌芽階段，他和幾個朋友拿到風險投資后做了中國第一個教育類垂直網站，啟迪網，算是第一波骨灰級互聯網人。畢業后，他回歸本專業，加入和君，做起了管理咨詢。再后來，他突然覺得自己大學一畢業就給別人做管理咨詢就是刷智商沒內涵，決心要到人力資源最好的企業當中去成長，于是英文都忘了怎么說的他竟然入職到了殼牌，在外企一呆就是十年，并且被外派到倫敦擔任要職。但正當事業一馬平川的時候，他毅然斷舍離，回國加入了民營企業的大軍。先是擔任一家民營餐飲企業的CEO，后來又被他年少時的中國首富劉永好看中，擔任了新希望集團的CHO。

　　整頓飯期間，劉軍一直在滔滔不絕，除了偶然吃幾片面包，他一直在訴說自己要加速中國民營企業國際化的理想，一直在復盤自己的人生以及頓悟。

　　作為一個企業的一員，不論什么層級，只要發心是“利他”的，是“利組織”的，就可以“無邊際”，最后的結果一定是多贏。

　　終于，在他吃面包暫停的幾秒鐘，我終于可以問一個問題：你在殼牌這樣一個擁有龐大體系的外資企業，是如何成功的?

　　劉軍很快停止咀嚼，不假思索的說了三個字：無邊際。他說，回顧自己在殼牌的職業經理人生涯里，一直在執行“無邊際模式”，工作沒有界限，絕不僅僅滿足于完成上級布置的工作，更重要的是自己搶活干，利用一切的機會增加自己的閱歷，讓自己永遠保持學習和敢于改變現狀的狀態。

　　有同事休長假了，他舉手，說我來。有同事不想做的苦活累活，他舉手，我來。正是這樣的心態，在職位不斷攀升的同時，他有了更多的職業閱歷和感悟，也迎來了自己人事哲學的一次重要頓悟。

　　2006年，殼牌收購了一家中國民企，管理百廢待興，劉軍又舉手了，他來到了新的合資企業擔任人力資源總監。這家合資企業的大部分工人住在又破又舊的平房里，那里每到冬天都會發生煤氣中毒事件。

　　劉軍大刀闊斧地按照自己多年積累的專業知識為新企業制訂了“科學、規范”的人力資源體系，一次員工溝通會議上，他滿腔熱情向工人們講述他的人事制度變革，講述這個企業可能會因為這個制度而發生的改變。但工人們一點都不興奮。沉默了一會，一個工人弱弱的提了一個問題：劉經理，您說的這些，我其實都聽不懂，我們就想知道，您這個辦法實施后，我能多掙多少錢。

　　用時髦的話說，那一刻劉軍有點懵逼了。但也是那一刻，他升華了：什么鬼體系，什么鬼激勵，好的人事政策不就是為了讓企業多盈利，員工掙更多的錢嗎?

　　在此后的殼牌生涯，他一直沿用并不斷完善這樣的人事哲學。所以，當他被集團選上去外派國外時，他竟然向老大們提出了嚴苛自己要求：要去做實職，要去參與全球化管理。

　　來到殼牌英國倫敦總部，他加入了殼牌全球航油版塊，他再一次玩起了“無邊際”，比如，冒天下之大不韙，取消了當時銷售人員的獎金制度，因為他認為這些銷售僅僅是客戶的維護和執行，業績的好壞絕大部分要素不在于“銷售人員”。還比如，他推動將一個高管降級，因為這位高管的能力、潛力和態度無法勝任。

　　肯定的是，這些舉措在老外眼里是沒人干過的，過程當中遇到了很多阻力，比如，他和團隊要面對全球20多個國家的工會，去解釋取消獎金的原因，必須爭得每一個國家工會的同意。過程復雜，但這些經驗都讓劉軍擁有了處理復雜全球關系的能力。劉軍說，作為一個企業的一員，不論什么層級，只要發心是“利他”的，是“利組織”的，就可以“無邊際”，最后的結果一定是多贏。

　　中國民營企業要想成為優秀的全球化企業，一定要創新，一定要從增量業務里尋找成長新動力。而要完成這些突破，靠的就是領軍人物。

　　說起在殼牌發展巔峰時辭職，劉軍說是自己的一次主動斷舍離。因為在管理殼牌全球業務的時候，他強烈感受到了外企按部就班的無奈，感受到了國際競爭中中國企業的崛起，尤其是中國民營企業即將成為改變世界經濟格局的一個新生力量。他覺得，全人類判斷商業的思維邏輯都差不多，中國人管理外國人，和老外成為合伙人，以后都將是很正常的事情。

　　所以來到新希望，在這家正在全球化的中國民營企業，他依舊在“無邊際”著。

　　入職后，有人勸他不要太突破新希望原來的人事體系，但他沒有。他在逐漸改變著新希望的人事哲學，新希望招募優秀人才也變得更加激進高效。

　　他半開玩笑的說，以前新希望董事長劉永好覺得怎么人才這么少，但現在，劉永好不得不感嘆“北京牛人太多，就是太貴了。”

　　劉軍的邏輯是，中國民營企業要想成為優秀的全球化企業，一定要創新，一定要從增量業務里尋找成長新動力。變革和創新，一定要在新的地方、用新的隊伍和機制、成立新的組織，要完成這些突破，最核心的就是領軍人物，這也是劉軍人事哲學的又一次頓悟。好的人事資源體系，有前景的商業模式，都離不開一個核心領軍人物的出現。這是企業生長的真正原動力。而領軍人物也一定是分布式的，不僅僅是一個企業的一把手，各個業務模塊都需要這樣的領軍人物。

　　一直以來，劉軍都覺得自己對經營實體有感覺，有興趣。但來到新希望后，他的想法變了，如果說一個企業是一個航空母艦群，他更愿意幫助整個集群“駕駛艙”里的高管層制定戰略方向，發現更多有“無邊際”性格的領軍人物，這是更有挑戰性、更“利組織”的工作。

　　這里遍地是全球化的夢想，這里也是所有“無邊際人”去“利他”、“利組織”最好的戰場。

　　在終于又喝了一口水之后，劉軍說，真的希望越來越多在外企工作的同仁可以加入中國民營企業，這里沒有一眼看穿的職業生涯，這里遍地是全球化的夢想，這里也是所有“無邊際人”去“利他”、“利組織”最好的戰場。

　　飯局結束后，我那朋友對我有些小不滿。她說，本來是想讓你勸勸劉軍不要那么理想化，可你卻瞪著水汪汪的大眼睛聽個沒完。

　　我抱歉的說，誰讓我自己也是一個民營企業的從業者呢，真心找不到質疑的立場，劉軍同學也真心不是理想化，其實“無邊際”的思維模式無論是對于職業經理人、創業者還是民營企業的高管層，都是做成事的不二法門。

　　參加工作17年以來，見證了職場中無數的榮辱成敗，其實任何一個組織里都可以簡單的歸結為三種人：成事之人，做事之人，壞事之人。對于大多數人來說，簡簡單單的完成自己應該做的工作，哪怕有點小不足小毛病，但踏踏實實，這是做事之人。身上總有無窮無盡的負能量，總是在埋怨中消逝自己的青春，讓整個團隊都不開心不快樂，這是壞事之人。而成事之人，幾乎都是標準的“無邊際模式”，對一切充滿好奇，懂得再多的付出都會讓自己變得強大，能力的強大是自己更為主動的資本。這是大智若愚的智慧。

　　希望劉軍同學的故事，會讓更多的人成為一個敢于改變自己命運、敢于改變組織命運的“無邊際人”、成事之人。

  本文作者：速途網絡COO 荀冠龍