速途網(wǎng)3月30日消息（報道：李楠）今日，2019雪球中概峰會于在北京舉行，本屆中概峰會將圍繞“新勢力,新機遇”這一主題,分別就視頻直播、人工智能、新零售和教育等行業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展進行解讀,共同探討中概投資熱點與趨勢。泰合資本管理合伙人胡文欽發(fā)表了主題為《探索零售變遷新機遇》的演講。
泰合資本在過去幾年中持續(xù)關(guān)注新零售領(lǐng)域，深度服務(wù)了拼多多、云集、瓜子二手車、SHEIN、貝店、樸樸、Today便利店等諸多大消費領(lǐng)域的頭部項目。胡文欽分享了泰合對行業(yè)過去和未來的思考，他認為，新零售本質(zhì)是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進。在此大趨勢下，新零售如何實現(xiàn)線上對線下全方位的升級改造？新零售是否是公司業(yè)績增上的新抓手？2019年新零售的行業(yè)機遇在哪里？
以下為演講全文：
我今天跟大家想要做的分享是《新零售變遷的機遇》。新零售大概提出了三年的時間，這三年里面不管是一級市場的創(chuàng)業(yè)者還是二級市場的公司，大家反復(fù)都在提如何融入新零售，對新零售，不同的人有不同的解讀，下面我想從一級市場的經(jīng)歷、見聞出發(fā)，跟大家解讀一下我們對零售的感想。
一、新零售之戰(zhàn)：線上進攻線下，存量市場角逐
我認為，新零售本質(zhì)是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭，會越來越慘烈。
首先看美國，這個市場更加成熟的國家見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進和快速迭代。我們看上世紀七十年代初美國零售業(yè)態(tài)中銷售額最大的十家零售公司，最大的一家叫西爾斯大家可能比較熟悉，但是到了2018年再看這個榜單，50年前的九家已經(jīng)不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經(jīng)稱霸美國零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產(chǎn)。
這張榜單充分說明了一個道理，零售業(yè)態(tài)確實是快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會員店、電商等新業(yè)態(tài)取代。近半世紀來看，零售史本質(zhì)是業(yè)態(tài)的演進史。而業(yè)態(tài)的演進和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。
再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什么？我認為新零售的本質(zhì)是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。
注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場等規(guī)模性渠道。
大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領(lǐng)域的消費。根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2018年社零是38萬億，黃色的部分比較好理解，是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實物商品（7萬億）也包括非實物商品（2萬億）的線上零售，淺色的圈14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎么定的呢？國家統(tǒng)計局給的定義是年度的銷售在500萬人民幣以上的零售渠道，其實大家可以籠統(tǒng)地理解為線下成規(guī)模的渠道。大家可以看到這張圖，整體的大概比例關(guān)系是線上占到了差不多1/4，然后38萬億減掉這兩個圓圈，剩下的大概是14.5萬億的水平。
這里有兩個背景希望跟大家分享：
第一，中國的純電商增長在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。
中國的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%多到50%多，到最近的25%，我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板，有一個數(shù)據(jù)沒有在這張表上列出，跟大家分享一下，中國的社零38萬億里面，品類結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的。在這38萬億里面，有幾個品類是不太容易在線上進行純互聯(lián)網(wǎng)銷售的，比如四萬億的餐飲、四萬億的新車、兩萬億的石油產(chǎn)品、一萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，加在一起大概有十幾萬億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社零領(lǐng)域滲透率其實已經(jīng)超過了1/3。
大家再考慮，如果算上如果把一些體驗性、即時性的消費場景，比如說生鮮，農(nóng)村場景等線上業(yè)態(tài)不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少？我們認為是在50%以上，所以在中國純電商的滲透率其實已經(jīng)非常高了。所以為什么阿里、京東在財報里對GMV的披露越來越少？因為已經(jīng)能夠看到天花板了，純電商后續(xù)發(fā)展速度會明顯放緩。
所以第一個背景就是因為天花板的到來，所有的線上的零售企業(yè)有非常大的迫切性、非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。
第二個背景，線下的零售巨頭會出現(xiàn)整合。
為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？我們看看國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，這幾個大的核心業(yè)態(tài)，不管是超市、百貨、專賣店的增速都非常低，整個去年的CPI（居民消費價格指數(shù)）是2.1%，如果大家考慮到這個2.1%的物價漲幅，很多線下機構(gòu)實際上是沒有增長或者是在負增長，情況不容樂觀。按照目前的增速對比，預(yù)計兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點，即線上將反超線下規(guī)模性實體渠道的規(guī)模。
我們認為業(yè)態(tài)之間的整合一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)，從歷史商業(yè)演進看也是如此。因此新零售的出現(xiàn)是因為線上的電商公司具備了線下所不具備的互聯(lián)網(wǎng)的能力，同時自己的增速又出現(xiàn)了瓶頸，以一個更互聯(lián)網(wǎng)化的方式去切入到線下原來純線上不太好解決，但是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又能明顯提高效率的品類，比如生鮮、日用百貨等等品類，這是我們認為新零售在中國的緣起和它的背景原因。
所以，新零售將是線上對線下的進攻，而這個進攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗性的消費場景、即時性的消費場景等。以社零增速來看，未來存量的競爭將非常激烈。因此我們認為零售本質(zhì)上其實是一個存量之爭，在大盤放緩到9%增速的情況下，所有的競爭會越來越激烈，越來越慘烈。
二、新零售的中心：人的訴求，便宜+便利
講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么？出發(fā)點是什么？不同的人有不同的見解，但我們看沃爾瑪，優(yōu)衣庫，和7-11的創(chuàng)始人都提到以用戶作為中心，生意的本質(zhì)，或者說大家的使命感都是為了服務(wù)顧客。優(yōu)衣庫講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對方視角思考的理論。
下面談一談零售的核心是什么？生意的本質(zhì)或者說大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以是 “以人為中心”的。用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進。
“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”
—— 711創(chuàng)始人，鈴木敏文
那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個字，完全沒有錯誤，但是我們認為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個特征。
便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理
第一、便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。
沃爾瑪現(xiàn)在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時候，當時美國城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對當時的零售業(yè)態(tài)打了一個對折，這是他的競爭力，一開始沃爾瑪就主打低價零售，天天平價，他的切入點就是毫無疑問的便宜。
Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當長時間里面都是11-12%，我們看去年的年報，它的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個對折，所以它是更極致的便宜。考慮到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco在賣貨這件事情上是完全平進平出，沒有賺錢的，這是非常夸張的打法。他的利潤來自于會員費的收入。
永輝，是過去十幾、二十年里面發(fā)展非常快的中國本土的商超，在相當長的時間里面，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個會計年度里面，毛利慢慢慢慢漲到了20個百分點以上。對比中國的商超，毛利基本上是在20-25%這個區(qū)間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價切入。
因此線下很多的渠道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入的。
線上渠道來看，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價下來可以買到任何品類的最低價，有人說京東不便宜，我這里要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價里的策略。京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業(yè)務(wù)一直是個位數(shù)的毛利水平，最近這幾個季報才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。
總結(jié)來看，不論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜。因為便宜才可能有規(guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競爭力。
便利：生鮮電商的切入點
第二點，我們講便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里面取了一個權(quán)衡，生鮮這個業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎(chǔ)上，滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗”基礎(chǔ)上的便宜。
對生鮮新零售，我們有三個判斷：
1，不會只是一個解決方案，而是百花齊放
在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下?lián)Q算關(guān)系不同。基于這個原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉、社區(qū)拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。
2，短期全國不會一家獨大，而是諸侯割據(jù)
原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付的需求，全國性的公司在兩到三年里面是非常難出現(xiàn)的，短中期一定是一個諸侯割據(jù)的狀態(tài)。
3，長期持續(xù)的增長與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭
因為就像前面說的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規(guī)模，我們認為生鮮在未來的發(fā)展里面，一定是有一到兩個主流業(yè)態(tài)，它們具有這個能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以在長期來看，我們認為生鮮這個賽道，以便利性切入的業(yè)態(tài)的變革和演進里面，未來最重要的是主流與支流之爭。
以生鮮為代表，所有的新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)，未來以結(jié)果來看，有兩場戰(zhàn)爭：
第一場戰(zhàn)爭，規(guī)模之爭，就是錢包份額之爭，企業(yè)要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場景，更高的頻次，本質(zhì)上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應(yīng)38萬億的社零，這是每一個中國人把房子、教育這些刨掉之后實物上的消費。所以這個層面，零售本質(zhì)上是你能切到大家的錢包里面多少的份額？
第二場戰(zhàn)爭，產(chǎn)業(yè)深度之爭，就是利潤之爭。有一個通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實際關(guān)系的是多少？這里面既包括你對供應(yīng)鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌。零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻了它的將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實就體現(xiàn)了你對縱向產(chǎn)業(yè)的控制，所以我們認為，在整個零售最終其實是爭奪主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價值的之爭，最終是橫乘以縱權(quán)重的乘積。
三、新零售內(nèi)生動力：技術(shù)進步帶來的社會進步
到這里我們再次回答，新零售到底和舊零售有什么區(qū)別？——新零售本質(zhì)上是對線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級和改造。
具體表現(xiàn)在三個方面：
1，從基于門店顆粒度的運營，到基于用戶顆粒度的運營，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側(cè)重從店面管理遷移到了用戶運營。
2，從基于地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的復(fù)合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴大了傳統(tǒng)門店的服務(wù)半徑；再比如我們的客戶SHEIN，互聯(lián)網(wǎng)版本的Zara，把供應(yīng)鏈對接到海外用戶，切全鏈條包括設(shè)計、生產(chǎn)、加工、履約、獲客、營銷，本質(zhì)是超越門店線性增長的爆發(fā)增長，它的收入體量比大多數(shù)A股上市服裝公司還要大。
3，從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過大數(shù)據(jù)來給車輛定價，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。
因此我們認為，新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗、時效、服務(wù)等優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進行的互聯(lián)網(wǎng)化改造。
我們再拉長一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業(yè)的演進。
最近我看到一個紀錄片講民國時期北京的街頭生活，有很多的小商小販挑著扁擔，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這本質(zhì)上也是送貨上門，跟今天的新零售很像。門店、雜貨店是非常明顯的基于人流密集的地方去開場子。
再看百貨/郵寄業(yè)態(tài)，之前1971年美國零售第一名、1886年成立的西爾斯，就是伴隨著美國鐵路做鐵路郵購發(fā)展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網(wǎng)絡(luò)將快遞發(fā)到居民家里，它首創(chuàng)了“不滿意就退貨”的理念。之后轉(zhuǎn)型為百貨。
接著，五六十年代美國陸續(xù)出現(xiàn)了以沃爾瑪為代表的大賣場，沃爾瑪是1962年成立，一開始其實是折扣店，到最后慢慢變成大賣場，大賣場的核心是什么？它的技術(shù)背景是什么？
其實是美國在戰(zhàn)后一九五幾年，汽車工業(yè)高速發(fā)展，小汽車進入到了平常百姓家庭，同時高速公路網(wǎng)絡(luò)鋪建得非常快，遍及美國的高速公路，使得大家在消費的時候可以開車很快地到郊區(qū)一站式地采買所有的東西，從而有了這樣的購物體驗。所以本質(zhì)上大賣場的出現(xiàn)、沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)也是基于美國社會技術(shù)的發(fā)展，才有了這樣一個領(lǐng)先的位置。
大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時候就已經(jīng)實現(xiàn)了掃描，對商品編碼的錄入、商品信息的錄入，今天很多公司在這樣做了，但早在1985年的時候，沃爾瑪就采購了衛(wèi)星服務(wù)，通過衛(wèi)星管理他們的物流數(shù)據(jù)時效性等，所以沃爾瑪之所以今天還能是整個全球領(lǐng)域的第一名，還是因為它在技術(shù)上有持續(xù)不斷的投入。
而電商、互聯(lián)網(wǎng)，早年稱之為“信息高速公路”，實質(zhì)跟線下的高速公路是一樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)打破的時間空間限制，用戶足不出戶可以看到全國的商品，同時快遞網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展可以解決物流問題，送貨到家。新零售也是同樣的邏輯，就是移動互聯(lián)網(wǎng)與支付、社交的技術(shù)解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景保證了隨時隨地下單的便利體驗。
如果我們講消費者、用戶的需求是商業(yè)演進的外部的驅(qū)動力，那內(nèi)部內(nèi)生的動力就是每個企業(yè)在技術(shù)上的增長和技術(shù)上的采用。里面有什么共性？
第一，在這么長的歷史沿革里面，所有的零售渠道都是關(guān)于供需，也都是關(guān)于匹配，經(jīng)濟活動的本質(zhì)是創(chuàng)造價值滿足用戶的需求，所以核心的關(guān)系其實就是供需關(guān)系，供需關(guān)系的本質(zhì)是什么？是匹配關(guān)系，中國所有的互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發(fā)等等，都是一種匹配的方式。
第二，我們認為所有的零售本質(zhì)都是在與更多的消費者建立更近的距離，挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯，所以本質(zhì)是與更多的消費者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，其實這一點上是從來沒有變化過的。
最后我們認為，都是社會的進步、技術(shù)的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，所以這是零售業(yè)態(tài)演進的內(nèi)生性的動力。
講了這么多對于所有零售業(yè)態(tài)，我們希望放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機會。
這張圖里面橫軸表示場景、縱軸一個叫功能化，一個叫社會化。什么叫功能化？功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡單粗暴地實現(xiàn)履約。什么叫社會化？社會是基于對人性的理解、對有溫度的場景的還原。其實非常多的消費其實都來自于人的內(nèi)心、人的社交關(guān)系，所以我們認為消費如果來分的話，其實是有這樣兩個坐標軸，這里面機會在哪兒呢？
我們看到有兩個機會，第一個是橫縱軸的交點，橫跨線上線下場景的融合機會，比如像生鮮、日百這樣的場合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等都是沿著這個角度在創(chuàng)業(yè)。
第二個是挖掘社交場景下的消費需求，基于人、基于溫度這樣的創(chuàng)業(yè)。比如我們的客戶拼多多，最早期就是基于人和人之間的關(guān)系產(chǎn)生的購物行為。比如云集，是典型的線下導(dǎo)購的線上映射。其實在這個坐標軸里面，看上下兩部分各個模式都能找到自己的映射。云集和社區(qū)拼團是一樣的模式在不同場景里面的體現(xiàn)，淘寶和拼多多是很類似的體現(xiàn)，社區(qū)拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現(xiàn)，因為大家做的是線下場景同樣的品類，只不過模式上，在人的溫度上和效率上有所區(qū)別而已。
我們認為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術(shù)的進步，所有的新零售業(yè)都會變成舊零售。
變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術(shù)和社會的發(fā)展快于一個微觀企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就會滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業(yè)可以超過宏觀的發(fā)展，那它就可以立于潮頭。但同時變化也帶來了機遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象在國內(nèi)一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創(chuàng)新總是發(fā)生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。
從今天看向未來，過五年、十年，中國的渠道會更迭，有的公司可能會消亡。希望大家都根據(jù)自己的經(jīng)驗建立一套關(guān)于對零售分析的模型，在不管是一級市場還是二級市場里面能夠投資到屬于自己的黑馬。謝謝大家。
