第二曲線的提出者、管理大師查爾斯·漢迪主張，設(shè)計(jì)第二條曲線應(yīng)服從的規(guī)則，是它應(yīng)該可以促使一個(gè)人或整個(gè)組織，去挑戰(zhàn)第一條曲線所隱含的假設(shè)——也就是事情會(huì)像第一條曲線所揭示的那樣向前發(fā)展（但實(shí)際上可能并不是）——并設(shè)計(jì)出可能的替代方案。

有時(shí)候，大家會(huì)習(xí)慣認(rèn)為世界會(huì)按它自己的方式被安排好，也很容易自欺欺人認(rèn)為沒有什么會(huì)發(fā)生變化。

而第二條曲線的規(guī)則，正是為了確保一個(gè)人或一個(gè)組織保持懷疑、好奇和創(chuàng)造性。百度這家公司就是一個(gè)很好的分析樣本。

在PC時(shí)代，百度的商業(yè)路徑是短的，模式清晰且有力；而經(jīng)過20年發(fā)展后，這家公司已經(jīng)過渡向第二曲線增長。在最新一季度百度財(cái)報(bào)中，我們發(fā)現(xiàn)一組值得關(guān)注的數(shù)字，百度在第一季度中核心營收同比增長34%，其中非廣告收入同比增長70%——去年第三季度，百度核心非廣告收入同比的增速是14%，第四季度躍升為52%，實(shí)現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度提速增長。可以說，百度在搜索相關(guān)業(yè)務(wù)外，找到了自己的第二、第三曲線，如智能云、智能駕駛、智能助手等AI新業(yè)務(wù)，尤其是第二曲線業(yè)務(wù)，帶來了營收結(jié)構(gòu)的變化。

那么，我們關(guān)注的問題是，一家公司在過渡到第二曲線背后，在組織上是如何保障的呢？百度在組織建設(shè)方面做了哪些關(guān)鍵動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工和組織的雙重刺激，讓組織得以被激活，更好地驅(qū)動(dòng)第二曲線增長呢？

第二增長曲線已漸清晰

百度自創(chuàng)業(yè)以來，搜索一直是其主營業(yè)務(wù)。早年在與谷歌這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈中，以其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，尤其是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的準(zhǔn)確理解，百度曾創(chuàng)造性推出了百科、知道、貼吧等適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品，在內(nèi)容和形式上，逐漸形成了自己的特色，建立了自己的差異化優(yōu)勢(shì)，在中文搜索及相關(guān)的業(yè)務(wù)中，也始終占據(jù)頭部。

可以說，PC時(shí)代的百度是“躺贏”發(fā)展階段，搜索業(yè)務(wù)在中國內(nèi)地市場(chǎng)一直占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)——最高時(shí)曾一度超過80%。

但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，由算法推薦及社交推薦所帶來的用戶信息獲取習(xí)慣的變化，減少了用戶對(duì)搜索引擎的使用，而平臺(tái)內(nèi)信息的聚合，又在技術(shù)上將一些搜索引擎拒之門外。當(dāng)百度感覺到這種沖擊的時(shí)候，世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

隨后，百度進(jìn)入了移動(dòng)生態(tài)補(bǔ)位階段，百家號(hào)建內(nèi)容，小程序建服務(wù)，托管頁讓整個(gè)生態(tài)“有依有管”更健康。同時(shí)百度大舉投入AI，即使像Apollo這樣的業(yè)務(wù)8年多都沒有市場(chǎng)估值，仍然投入卡位。

管理學(xué)上普遍被接受的一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)行業(yè)，都有其發(fā)展的生命周期：發(fā)展、成長、成熟和衰退。而擺脫這種周期的辦法，是在企業(yè)達(dá)到“第一曲線”的巔峰時(shí)，也就是成熟階段，想辦法找到企業(yè)新的增長點(diǎn)，也就是“第二曲線”，以一種迭代，或者螺旋式上升的方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

百度像所有轉(zhuǎn)型成功的互聯(lián)網(wǎng)大公司那樣，開始向第二曲線過渡。

據(jù)百度最新財(cái)報(bào)電話會(huì)議顯示，百度智能云在2021年第一季度實(shí)現(xiàn)營收28億元，同比增長55%。百度智能云的快速增長主要得益于互聯(lián)網(wǎng)/媒體、金融服務(wù)、智能交通以及其他行業(yè)。在金融領(lǐng)域，某銀行接入了智能云的AI PaaS后，后續(xù)又復(fù)購五次，包括智能客服以及私有化部署等。IDC報(bào)告顯示，百度智能云在金融云解決方案市場(chǎng)中排名前三。

除智能云外，在智能駕駛方面，百度更加明確了Apollo智能駕駛業(yè)務(wù)的三種商業(yè)模式：一是為主機(jī)廠商提供Apollo自動(dòng)駕駛技術(shù)解決方案；二是百度造車，端到端地整合百度自動(dòng)駕駛方面的創(chuàng)新，把最先進(jìn)的技術(shù)第一時(shí)間推向市場(chǎng)；三是共享無人車。

百度創(chuàng)始人李彥宏認(rèn)為，2021年下半年，Apollo智能駕駛將迎來量產(chǎn)高峰，每個(gè)月都會(huì)有一款新車上市，未來3-5年內(nèi)預(yù)計(jì)前裝量產(chǎn)搭載量達(dá)到100萬臺(tái)。

在Guidehouse發(fā)布的最新自動(dòng)駕駛競(jìng)爭(zhēng)力榜單中，百度連續(xù)兩年位于國際自動(dòng)駕駛“領(lǐng)導(dǎo)者”陣營，是唯一上榜的中國企業(yè)。在最近央視大型工業(yè)紀(jì)錄片《大國重器》中，百度Apollo智能交通解決方案也是作為案例出現(xiàn)。

在中銀國際看來，AI技術(shù)不僅能夠強(qiáng)化百度的搜索能力，實(shí)現(xiàn)更有效的營銷和用戶洞察，進(jìn)一步提升營收能力。此外，智能云、Apollo、小度也正在走向成熟，有望成為百度營收的第二曲線。

這些信息似乎都表明，百度的第二增長曲線逐漸清晰明朗。

驅(qū)動(dòng)第二曲線增長背后的組織因素

為什么說驅(qū)動(dòng)第二曲線增長，組織因素非常重要？第二曲線由戰(zhàn)略、組織與文化共同孕育而成。

一個(gè)業(yè)界廣為流傳的段子是“在過去，微軟的銷售一推門，就問客戶你的今年預(yù)算下來了吧，買多少套Office？多少套Windows？該下單了。”而現(xiàn)在這個(gè)賣軟件的公司成為一家平臺(tái)型的服務(wù)提供商，具備這樣的能力需要相應(yīng)地調(diào)整組織。

再比如百度，早期以在線營銷為主要的收入來源，商業(yè)模式是短鏈路的，而后期開始深入到各個(gè)行業(yè)做起長鏈路的B端生意，比如智能云、智能駕駛等，那么組織要適應(yīng)這種變化，就必須匹配。

2021年第一季度財(cái)報(bào)之后的電話會(huì)議中，李彥宏曾說：“隨著AI推動(dòng)技術(shù)發(fā)展進(jìn)入新階段，眾多前百度員工重新回歸，百度同學(xué)正滿懷激情的致力于智能計(jì)算，踐行用科技讓復(fù)雜的世界更簡(jiǎn)單的使命。”

這里所提到的“眾多前百度員工重新回歸“，就包括了2017年12月回歸并擔(dān)任新成立的百度文化委員會(huì)秘書長的崔珊珊——崔珊珊是“百度七劍客”（百度早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的七位成員）中唯一一位女性。

2016年，李彥宏有一封內(nèi)部信廣為流傳，“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)。如果失去了用戶的支持，失去了對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”

2017年12月崔珊珊回歸，當(dāng)時(shí)的百度是一個(gè)已經(jīng)從搜索、內(nèi)容，進(jìn)入到了云計(jì)算、自動(dòng)駕駛等人工智能等諸多領(lǐng)域的公司。盡管百度在這些領(lǐng)域已有布局，但卻沒有馬上體現(xiàn)出明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新業(yè)務(wù)推出也往往慢半個(gè)節(jié)拍。

2018年，崔珊珊回來的第一年不久就搞了一百場(chǎng)座談會(huì)，每場(chǎng)五到七個(gè)人，聽他們講遇到什么問題。后來百度成立了文化委員會(huì)，主席是李彥宏本人，崔珊珊是文化委員會(huì)的秘書長。百度成立文化委員會(huì)的第一目標(biāo)是建Governance（治理體系），最重要的是糾偏。

可以說，李彥宏希望崔珊珊這位從創(chuàng)業(yè)一開始就加盟團(tuán)隊(duì)的昔日伙伴能和他一起找回百度的“根”。而他們選擇從以下幾個(gè)方面來著手解決問題，尋求激活組織，重塑組織能力。

1、回歸“硬核”的簡(jiǎn)單可依賴

李彥宏曾在內(nèi)部信中明確表示，“我們需要更大的力度推動(dòng)百度‘簡(jiǎn)單可依賴’文化的落實(shí)，用文化來牽引人心、凝聚共識(shí)。”

百度的核心價(jià)值觀，用李彥宏的話說，是“簡(jiǎn)單可依賴”。早期對(duì)簡(jiǎn)單可依賴的理解：“簡(jiǎn)單”就是要求產(chǎn)品做到簡(jiǎn)便易用；也意味著公司的人際關(guān)系簡(jiǎn)單，沒有辦公室政治，說話直來直去。“可依賴”，意味著每個(gè)人都有擔(dān)當(dāng)，很靠譜，做事讓人放心，總是把最好的結(jié)果傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)。

后來，百度對(duì)“簡(jiǎn)單可依賴”進(jìn)行了一定的程度的操作化處理：做人很簡(jiǎn)單，做事很厲害，這才是簡(jiǎn)單可依賴。

“坦誠直接，有朝氣，愿意迎接挑戰(zhàn)，這是簡(jiǎn)單；來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，這是可依賴。沒有斗志的人不可依賴、畏懼競(jìng)爭(zhēng)的人不可依賴，勝利之師方可依賴。上級(jí)要層層垂范，我是你的上級(jí)，我責(zé)無旁貸要向你示范，要讓你從我身上看到什么是做人很簡(jiǎn)單、做事很厲害。”

因此，在“簡(jiǎn)單可依賴”這個(gè)文化之上所建立的管理理念，必然是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的，否則就不可能做到做事厲害，也無法做到可依賴。

“如果管理上出現(xiàn)了松懈和放水，那是文化上出了問題，就是沒有真正理解簡(jiǎn)單可依賴。”崔珊珊說。因此，在公司層面，不能放松對(duì)所有管理者的培訓(xùn)和要求。如果管理者放松了這種要求，那么一層一層下去，管理就會(huì)越來越松懈，一松懈骨頭就沒有了，該硬的時(shí)候硬不起來，該使勁的時(shí)候使不上勁，就像得了“軟骨病”。所以，要在公司層面重新做管理理念的對(duì)齊。

比如，百度管理層強(qiáng)調(diào)的原則是“全員換思想，特別是干部換思想，不換思想就換人”。以移動(dòng)生態(tài)業(yè)務(wù)為例，2019年5月，原百度搜索公司轉(zhuǎn)型成為MEG，百度集團(tuán)執(zhí)行副總裁沈抖就在MEG內(nèi)部做大規(guī)模的文化改革，“搜索團(tuán)隊(duì)的核心管理層基本上全換了”。2019年最后四個(gè)月里，MEG留了10個(gè)總監(jiān)的坑，到了2020年MEG自己的人才培養(yǎng)和外面的人才招聘做起來才把位置填上，核心團(tuán)隊(duì)最終逐步成型。

要考核“簡(jiǎn)單可依賴”，就需要把具體的考核維度定下來。在過去三年改革期，“簡(jiǎn)單可依賴”這個(gè)五個(gè)字被不斷向下解讀，內(nèi)涵和外延都在被重新定義：2018年，百度出臺(tái)“文化七條”，通過7個(gè)維度把“簡(jiǎn)單可依賴”的內(nèi)涵范圍給框定下來；同時(shí)還針對(duì)管理者添加了3個(gè)維度，把“文化七條”正式升級(jí)為“簡(jiǎn)單可依賴7+3行為規(guī)范”。

這樣，基于“簡(jiǎn)單可依賴”核心價(jià)值觀的文化隨之回歸。這種價(jià)值觀的回歸必須由內(nèi)部發(fā)起，從核心向外擴(kuò)散，借此打破組織內(nèi)部壁壘，形成戰(zhàn)略共識(shí)，最終落到產(chǎn)品上。

如果說簡(jiǎn)單可依賴是看不見的價(jià)值觀力量，那么一個(gè)可見的事實(shí)是百度生長出了能夠讓技術(shù)落地的服務(wù)”觸角”，簡(jiǎn)單可依賴還體現(xiàn)在人工智能應(yīng)用上，比如就體現(xiàn)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一小度上。

小度這樣的智能產(chǎn)品/助手，背后最核心的產(chǎn)品同理心，就是簡(jiǎn)單，體現(xiàn)了個(gè)性化、社交化、情感化的理念設(shè)計(jì)。在照顧小朋友、老人、教育、咨詢、陪伴等方面的應(yīng)用中，如果沒有簡(jiǎn)單易操作的設(shè)計(jì)，消費(fèi)者很快就會(huì)拋棄這類產(chǎn)品。

延展來看，百度第二增長曲線的很多業(yè)務(wù)都是在這樣一個(gè)理念、價(jià)值觀背后推動(dòng)的，讓生活簡(jiǎn)單、讓出行簡(jiǎn)單、讓產(chǎn)業(yè)智能化更簡(jiǎn)單等等。

2、“學(xué)習(xí)強(qiáng)國”般的穿透對(duì)齊

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾自述道，經(jīng)營公司的最重要的一點(diǎn)，就是要明確地告知員工：“我們想成為什么樣的公司”或“我們想和什么樣的人在一起工作”。員工會(huì)滋長惰性，把在公司工作看成是理所當(dāng)然的事情，內(nèi)心的價(jià)值觀也存在差異，為保證大家朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，就必須在對(duì)待工作這一問題上統(tǒng)一價(jià)值觀。柳井正就用具體條文將文化理念固化下來，從起初的7條開始，逐年增加，一直擴(kuò)展到23條。

“簡(jiǎn)單之約”是百度內(nèi)部的一種全員溝通對(duì)齊會(huì)，員工可以去現(xiàn)場(chǎng)聽，也可以在線上看直播，還可以發(fā)彈幕，主要目的是戰(zhàn)略的穿透和對(duì)齊。

為了達(dá)成穿透對(duì)齊，百度做了一系列規(guī)定，用“硬核”的方式把理念做成閉環(huán)。2019年文化變革中，百度的簡(jiǎn)單之約被制度化地做了下來。

往往一家公司整體戰(zhàn)略和組織文化相關(guān)的材料或者宣傳內(nèi)容，員工看或者不看、接受或者不接受，都存在不確定性。內(nèi)容“發(fā)是發(fā)了，但是閱讀量在那兒放著”。

為了達(dá)成戰(zhàn)略的穿透對(duì)齊，在百度是以更為“硬核”的小考和調(diào)研等形式做管理閉環(huán)。

在“簡(jiǎn)單之約”的溝通后，百度在每個(gè)季度出相關(guān)課件，分發(fā)到基層給員工學(xué)習(xí)，學(xué)完了還要考試。80%以上的員工都要參加一種叫做“簡(jiǎn)單小考“的內(nèi)網(wǎng)答題，內(nèi)容是把戰(zhàn)略觀點(diǎn)出成題，包括“怎么看創(chuàng)新、怎么講AI、公司怎么看某一塊業(yè)務(wù)”等等。

除了考核，組織文化部還會(huì)在內(nèi)部進(jìn)行事前感知的調(diào)研——定期問問大家最近感受怎么樣、對(duì)某個(gè)戰(zhàn)略的真實(shí)感受是什么。

這樣事前真實(shí)地感受員工情緒，事后再把知識(shí)點(diǎn)以員工喜聞樂見的方式擴(kuò)散出去，確保全百度同學(xué)理解對(duì)齊。

內(nèi)部文化充分透明，靠的就是這些具體的閉環(huán)舉措。

在我采訪的百度員工中，有一位工作近8年的老百度人表示，“早期員工對(duì)于公司的一些戰(zhàn)略方向是不夠了解的，比如O2O戰(zhàn)略，為什么一定要做外賣？是一個(gè)好的戰(zhàn)略方向，為什么沒有落地成？后期的簡(jiǎn)單之約，讓員工更明確了公司的發(fā)展方向，智能云、智能駕駛我們處于什么位置，差異化在哪兒，怎么打，這些問題都會(huì)跟全員溝通對(duì)齊，了解了方向，心自然容易往一個(gè)地方使勁，戰(zhàn)略落地與執(zhí)行就會(huì)更順暢。”

3、化學(xué)反應(yīng)式OKR的“倒逼”

文化落實(shí)，必須有制度作為保障。在著手文化建設(shè)的同時(shí)，百度也開始從制度層面推行變革。

2018年，百度開始全面推行OKR，代替創(chuàng)立之初就一直執(zhí)行的KPI制度。

通過廣泛的溝通，可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)齊，這既是實(shí)施OKR的核心，也是百度過去幾年很多問題的根源——共同的目標(biāo)沒有形成，或者被棄置一旁，數(shù)字化的KPI成為各個(gè)部門自行其是的擋箭牌。

OKR的引入也改變了公司員工的考核和激勵(lì)制度。比如，百度的OKR要循環(huán)嵌套。李彥宏會(huì)第一個(gè)設(shè)置 OKR，然后他的N-1會(huì)做一次對(duì)齊，再帶著 OKR 跟下屬來對(duì)齊。一次循環(huán)嵌套，至少要三層。

崔珊珊認(rèn)為，“只有這樣，OKR才能進(jìn)行目標(biāo)的化學(xué)拆解，而不是物理拆解。”

所謂的物理拆解，就是老大說我要做一百億，十個(gè)下屬，一人十一億。化學(xué)拆解則是，不是說孫悟空要做幾億，豬八戒要做幾億，沙僧要做幾億，而是說孫悟空要負(fù)責(zé)打好怪，豬八戒要負(fù)責(zé)牽好馬，沙僧要負(fù)責(zé)挑好擔(dān)。

一位離開百度的總監(jiān)說：“以前是打完仗都很久了，再開會(huì)討論獎(jiǎng)賞，熱乎勁一過人們都忘了。每當(dāng)有人要求升職加薪，得到的通常不是位置或金錢，而是一個(gè)新的業(yè)務(wù)或任務(wù)，因?yàn)槁毼挥邢蕖Ｓ袘?zhàn)功的功臣，都不一定得到晉升和獎(jiǎng)勵(lì)。”

因此，在推行OKR的同時(shí)，百度也開始實(shí)行“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”的制度，即“戰(zhàn)功一旦確認(rèn)，立刻兌現(xiàn)”。在這一制度下，百度App、信息流、短視頻、智能音箱等業(yè)務(wù)線一大批高級(jí)經(jīng)理或者總監(jiān)得到快速晉升，甚至是跳級(jí)晉升。“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)”制度，極大地鼓舞了士氣，也讓員工實(shí)時(shí)了解，公司在鼓勵(lì)什么提倡什么。

這種激勵(lì)鼓舞了很多精兵強(qiáng)將的出現(xiàn)，也讓像智能云、智能駕駛、智能助手這樣的第二、第三曲線業(yè)務(wù)得到了人才和組織的保障，迅速打出市場(chǎng)。

4、激活組織，攀越第二曲線

對(duì)于一家企業(yè)而言，過渡到第二曲線的過程，本身就是一個(gè)攀登的過程。

激活組織攀越第二條曲線非常重要，尤其是一家有著固有印記的公司。對(duì)于百度來說，攀登者是有意愿、有能力為組織創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值的人，攀登者是“在狀態(tài)”的人。

百度激活攀登者的方法就是通過管理手段來激活，改變不合時(shí)宜的“肌肉記憶”，為攀登者提供機(jī)會(huì)，為攀登結(jié)果提供回報(bào)。

具體到管理上，激活攀登者，首先是要識(shí)別出攀登者，發(fā)揮機(jī)制的力量，給坑、給機(jī)會(huì)、給目標(biāo)。沒有坑就騰挪出坑，沒有機(jī)會(huì)就創(chuàng)造機(jī)會(huì)，真正實(shí)現(xiàn)人崗匹配，沒有人什么比“讓對(duì)的人做對(duì)的事”更讓人受到鼓舞的了。

其次，是通過考核和分配的機(jī)制配套，為攀登者提供回報(bào)。認(rèn)可、回報(bào)、新的機(jī)會(huì)都向做出顯著貢獻(xiàn)、創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值的攀登者傾斜，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來越明顯。攀登者跟公司達(dá)成心理契約，大攀登者率領(lǐng)小攀登者，一支支無往不勝的“登山隊(duì)”就這樣形成了。

比如在實(shí)際操作上，組織要及時(shí)對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，再根據(jù)評(píng)價(jià)及時(shí)反饋，也就所謂“分配價(jià)值”，可分配的價(jià)值包括短期激勵(lì)、長期激勵(lì)，也包括崗位機(jī)會(huì)等。這實(shí)際上是一個(gè)雙向的循環(huán)：?jiǎn)T工提供價(jià)值，組織即時(shí)激勵(lì)，如此重復(fù)，不斷提升，實(shí)現(xiàn)組織與員工之間的相互成就。

只有這種相互成就、共同成長的模式，才是一種健康的管理模式，員工才能成長為“可依賴”的核心員工。

有了一大批這種真正可依賴的核心員工，百度才能戰(zhàn)勝任何困難。當(dāng)百度在重大的關(guān)頭，甚至面對(duì)重大危機(jī)的時(shí)候，可以信任誰、依賴誰呢？這些核心員工群體，是它最寶貴的財(cái)富。

其實(shí)，文化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)持續(xù)不斷的變革。對(duì)于一個(gè)組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊?jiān)守的價(jià)值觀、信仰、文化和具有象征意義的時(shí)間。放下曾被外界認(rèn)為是PC時(shí)代王者的百度，轉(zhuǎn)變思維，組織變革，放下身段，扎根生態(tài)，在轉(zhuǎn)向第二曲線的過程中，將重新上演王者歸來的轉(zhuǎn)折。