作者：阿里云研究院 戰略總監 陳雪琴

阿里云研究院 高級戰略總監 肖劍

在“互聯網+”浪潮中，服飾行業是“上線”最早、“觸網”最深的行業之一，也一直是電商銷售渠道成交額占比最大的品類。但當前“電商紅利”開始逐步見頂，如何推動全渠道線上線下資源整合，來迎接新消費趨勢，成為服飾龍頭企業驅動新增長的關鍵。

作為擁有Vans?，The North Face?，Timberland?，Dickies?，Kipling?和Icebreaker?等眾多知名品牌、市場覆蓋170多個國家和地區的全球服飾百年企業——威富集團(VF Corporation)，不斷用實踐探索新零售，從擁抱線上到與消費者共創新品到構建全渠道業務中臺，走出一條跨國公司本土化數智轉型新路。

威富2021財年第四季度及全年業績報告顯示：大中華區市場持續領跑全球，第四季度銷售額同比增長70%，全財年也獲得20%的高增長。威富大中華區亮眼業績背后與其一系列轉型動作密不可分，透過威富中國的數字化轉型，可以窺見整個服飾行業的演進脈絡。

　　一、服飾行業傳統經營模式的瓶頸與發展趨勢

近年來服飾行業整體進入中低速增長甚至減速發展階段。2020年我國穿類商品網上零售額同比增長僅5.8%，比上年放慢9.6個百分點。

傳統服飾市場飽和的背后是消費升級的整體性趨勢。消費者的需求日益細分、多變，在潮流導向和個性化體驗等方面的訴求越發強烈，消費者主權時代已經來臨，但品牌服飾企業的傳統經營模式和路徑難以適應新消費趨勢。在時代背景下，威富充分意識到了行業的發展和變化。

一方面，傳統的“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費者”模式需要優化和調整。不僅僅是疫情期間把訂貨會遷移到線上，更重要的是要全面洞察、及時響應消費者對服飾消費需求的變化，進行相匹配的貨品、供應鏈和生產優化。

另一方面，傳統品牌服飾企業的零售、電商、批發等各渠道系統架構相互獨立，不利于線上線下銷售渠道之間聯動和協同，降低了動銷率和庫存服務水平，也在一定程度上影響企業的產品投放、市場決策與運營效能。

　　圖：數字化的品牌增長路徑GROW模型

如何破局?參考數字化品牌增長GROW“滲透力、復購力、價格力和延展力”模型進行衡量，提升滲透力(Gain)和復購力(Retain)的重要手段，就是實現以消費者為中心的線上線下協同。

線上線下渠道是品牌企業內部的劃分視角，對于消費者而言，只有商品和品牌之分，要加大品類滲透力，就必須對消費者進行全渠道貨品觸達;要提升復購率，更要以消費者為中心提升消費體驗。

服飾行業”新零售”的變革已成為行業趨勢，其核心在于線上線下一體化融合，通過以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數據的全面打通，從而完成電商平臺和實體零售店面在商業維度上的優化升級。

二、以用戶為中心，打造業務中臺，線上線下全渠道打通

市場的變化和行業的發展促使威富不斷進行業務模式轉型，加快調整策略以取得可持續發展，實現繼續引領行業。為此，威富發布了面向未來的五年計劃與戰略。其中，“數字化”和“中國”成為威富最重要的兩個戰略支柱。

2021年威富集團進一步加大資源投入，啟動亞太地區業務轉型計劃，將亞太品牌運營中心由香港遷移至上海，與國內消費者建立更緊密、更有意義的聯系。順應行業的變化趨勢，威富也推出自己的零售數字化模型：消費者洞察、數字化產品設計、數字化敏捷供應鏈，數字化產品營銷和數字化渠道。與此同時，逐步加深與本地數字科技伙伴的全面合作，以推動全面轉型。

　　圖：威富在數字化領域與阿里合作時間軸

(1)推動基礎設施云化、業務在線化，實現線上線下全渠道打通。

2019年，威富啟動整體數字化戰略中的重要一環，正式開始建設業務中臺項目，上云成為必然選擇。基于數據安全性、平臺的彈性可擴展性、平臺的非排他性、靈活可定制及擁有自主產權等因素考慮，威富中國在對接全球總部的標準、要求的前提下，選擇與國內供應商阿里云合作。

全渠道業務中臺建設之前，威富線上電商和線下門店之間的庫存相互獨立，線上線下渠道難以統一調配庫存，導致庫存平均周轉周期長。全渠道業務中臺將訂單、商品、物流、支付、會員等系統都集中到云端并全部打通，使中央倉、電商倉和門店倉等全渠道商品庫存一體化，實現訂單在全渠道庫存尋源、共享和自動調配，最大限度優化貨物配送路徑，真正便利消費者的多維度購物需求，實現線上下單門店發貨、線上下單門店自提、門店下單門店發貨、門店下單電商倉發貨等O2O功能。

　　業務中臺構建的全面綜合庫存網絡，推動了供應鏈的全渠道優化，在提升消費體驗的同時，也擴大了銷售收入。目前，業務中臺已經幫助The North Face?品牌大幅提升就近庫存發貨率，線下門店跨渠道銷售遠超預期。同時，The North Face 在今年取得了雙十一歷史上的最高增長成績，這份佳績離不開匯聚全渠道以及具備豐富產品經驗的電商團隊。

(2)以數字化賦能先行，逐步優化與轉型戰略相適應的組織協同。

不同于國內本土服裝企業可以靈活實施自上而下的數字化轉型，跨國企業通常需要考慮全球技術架構的統一性。但威富管理層聚焦亞太，不背包袱，基于中國電商和零售市場的變化，重點構建立足于中國本地化解決方案，積極探索全渠道運營，并逐步帶動組織管理和組織協同的變革。

在搭建業務中臺的過程中，威富公司線上和線下運營、計劃、財務、供應鏈、倉庫、物流管理等多個業務部門及第三方TP公司全程參與，這是對工作協同模式的一次重構。而The North Face?上線業務中臺后，短期內出現線上電商和線下門店之間的庫存共享不對等、跨渠道銷售與原有的分渠道績效考核體系沖突的現象，這也倒逼原有業務流程與協同體系的優化調整。最終威富在以消費者為中心的核心邏輯下實現了組織內部的體系協同。

業務中臺打通了業務數據，也催生了各部門對于數據分析、個性化營銷等需求，這反向也要求數字技術(Digital Technology)團隊的人才隊伍和能力體系的匹配。數字技術(DT)團隊既要懂技術，也要參與業務的設計和優化過程，對復合性人才的要求相比以往更高，這也是數字化轉型帶來的新變化和新要求。可以說威富中國的數字化轉型正走出一條技術賦能先行推動組織調整和人才結構變革的獨特路徑。

三、數據驅動的全渠道融合運營已成為行業趨勢

2021年5月The North Face?直營全渠道接入業務中臺，未來威富旗下其他品牌Vans?、Timberland?、Kipling?、Dickies?也將逐步接入，持續為消費者創造價值。未來威富將逐步基于業務中臺統一全渠道訂單與交易鏈路，沉淀消費者數據資產，在全渠道、上下游生態鏈中用數據指導運營，優化產品設計，打造柔性供應鏈，通過算法實現智能配補貨、庫存優化、銷售預測等，推動運營數據化、供應鏈智能化、全渠道交易一體化及全渠道精準營銷。

業務中臺的成功運行，充分彰顯了威富亞太區數字化轉型的決心，也為外資全球化服飾企業在中國推動本土數字化解決方案提供了路徑參考。在中國消費者數字化水平和消費能力已經位居全球前列的背景下，以數智技術為紐帶、以消費者為中心的線上線下協同全渠道融合運營或將成為服飾行業在存量時代尋找結構性增量空間的重要方向。