1月17日，中國乘聯(lián)會預測，今年新能源車滲透率可能達到22%，“原來預期2022年新能源乘用車銷量為480萬輛，目前應調(diào)整到550萬輛以上”。
新能源車滲透率提升不止表明市場對電氣化的認可度提升，而且還將加速智能化、網(wǎng)聯(lián)化進程。
車聯(lián)網(wǎng)BATH四強中，華為與騰訊是唯二的“不造車”派。不同之處在于華為在“賽力斯”模式下，車企變成了打工人。在剛剛過去的2021年12月推出新品牌AITO后，賽力斯不得不面臨“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的尷尬局面。
現(xiàn)在去談華為造不造車已經(jīng)不重要，畢竟手機因為受制于芯片陷入停滯，造車能夠承接消費者業(yè)務缺失的窘境。
反觀騰訊言之鑿鑿不造車的原因則要復雜得多，一個基本點就是騰訊智慧出行是置于整個to B戰(zhàn)略之下，因此理解騰訊智慧出行時不應局限于車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還應當考慮到其包括面向車企主機廠的眾多企業(yè)服務，尤其是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
簡單來說，騰訊遠不止是想“上車”那么簡單。
To B語境下的騰訊智慧出行
騰訊知道自己的邊界，最終選擇不造車。
首先“930”變革下，騰訊to B戰(zhàn)略自斷了造車的念想。事后看來，小到人員、大到布局，數(shù)次組織架構(gòu)調(diào)整都繞開了“造車”。
“有所為，有所不為”，今年4月湯道生回答外界關(guān)于騰訊造車疑問時，給出了明確理由：騰訊不會碰硬件領(lǐng)域，早年沒有做手機，現(xiàn)在也不會造整車。
從時間上看，2018年“930”變革給騰訊車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務定下了基調(diào)，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），智慧出行事業(yè)部是下面一個二級部門，成為騰訊面向汽車產(chǎn)業(yè)客戶的統(tǒng)一窗口。
至于人員配置，很“騰訊”，很多參與項目的人員并非智慧出行事業(yè)部，用負責人鐘學丹的話是，“很多跨部門的人員都是被我們叫過來的”。
與其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭造車不同，騰訊小前臺、大中臺模式在開展車聯(lián)業(yè)務時，大多采用協(xié)同機制，尤其是to B戰(zhàn)略落地后，騰訊智慧出行事業(yè)部與AI、LBS服務、TME（騰訊音樂）、微信等部門存在廣泛協(xié)同。
一位知情者解釋稱，騰訊會針對不同項目成立聯(lián)合項目組，進行跨部門協(xié)同，例如車載語音方面，智慧出行事業(yè)部會與智能平臺部成立聯(lián)合項目；車載娛樂方面，則會與TME成立專項組。外界很難從人數(shù)與建制來描摹騰訊智慧出行事業(yè)部，由于協(xié)同機制存在，也因此有很大一部分人沒有“戶口本”。
而大部分同行多是一個蘿卜一個坑。
例如華為在2019年5月成立了智能汽車解決方案BU，二者都是集團下設一級部門，智能汽車解決方案BU為500人以上。成立才兩年的仙豆智能，光研發(fā)人員都有500多人。百度不用多說，阿里在2018年4月將原汽車事業(yè)部改組為汽車與智能出行事業(yè)部。
“930”變革的另一個影響是騰訊智慧出行事業(yè)群的重心放在了向企業(yè)輸出技術(shù)服務上。值得一提的是，同樣與車相關(guān)的自動駕駛業(yè)務、車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務均包含于智慧出行業(yè)務部之下，騰訊公司副總裁、騰訊智慧交通和出行總裁鐘翔平曾反復強調(diào)“車聯(lián)與無人駕駛都是騰訊同等重要的業(yè)務”。
互不統(tǒng)屬，協(xié)同為戰(zhàn)，同時to B，這套架構(gòu)設置表明騰訊將自動駕駛與智能車業(yè)務視為to B的“產(chǎn)品”，而非行業(yè)慣常地打包到一塊兒便于輸出整套解決方案。
不造車的另一個原因是考慮到車企是騰訊重要客戶群體。換言之，騰訊不可能既吃車企的飯，又砸車企的碗，還搶車企的食。
在騰訊智慧出行行業(yè)總經(jīng)理李博看來，目前涉足車聯(lián)網(wǎng)的幾家巨頭多多少少都涉足到一些造車業(yè)務，而騰訊不僅沒有硬件人才儲備，就連投資都沒有覆蓋，“他們（車企）最不擔心（造車）的就是騰訊”。
2010年以后，幾乎每個風口到來時，騰訊內(nèi)部都會出現(xiàn)“做不做”的聲音。“你說O2O和電商該不該做”，李博認為to B戰(zhàn)略決定了有所為，有所不為。“成立CSIG就是為了幫助合作伙伴……不應該自己既當裁判又當運動員，所以我們選擇了一個立場，不下場”。
由于對車企不構(gòu)成潛在競爭，“上車”就容易很多。
騰訊智慧出行商務總監(jiān)呂大可用了“連接器”一詞來概括：“整個CSIG和相關(guān)部門都把自己定位為車企的連接器，如果造車或者做硬件的話，可能就失去這么一個連接器的定位和價值”。
從功利主義的角度講，做技術(shù)服務的價值并不比造車低。
中商產(chǎn)業(yè)研究院去年預計2021年自動駕駛市場規(guī)模將超2350億元，艾瑞咨詢預計同期車聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模為3697億元。兩相對比，大致可以明白騰訊口中的“連接”其實價值連城。
從過往歷史來看，騰訊造車不值得期待。騰訊有強大的“軟”實力，但在硬件領(lǐng)域更像票友，為數(shù)不多的幾次試水皆未濺起多大水花。這些硬件領(lǐng)域的案例都表明，騰訊的渠道與供應鏈薄弱、產(chǎn)品定位偏、資源投入不足等問題。
不造車其實是騰訊組織架構(gòu)、人員規(guī)模、整體戰(zhàn)略、硬件經(jīng)歷共同作用下的結(jié)果，何況不造車不代表騰訊會缺席智能車時代。
上車，沒那么容易
放棄造車不等于騰訊放棄了車端智能化，相反還花了很多心思。
騰訊正式介入車聯(lián)網(wǎng)市場起于2017年，當時合作企業(yè)主要是廣汽、長安與柳汽，這三家恰好也是后來to B戰(zhàn)略經(jīng)常提到的案例。
早期，“把今天互聯(lián)網(wǎng)上的服務能力代入上車，比如地圖服務與語音交互”，鐘學丹記得，騰訊剛做車聯(lián)網(wǎng)時遇到了兩個行業(yè)性普遍面臨的問題，一個是地圖精度不高，另一個語音交互無論在降噪還是識別上都面臨巨大挑戰(zhàn)，困難重重。
騰訊的地圖與語音識別產(chǎn)品誕生于移動生態(tài)，在諸多場景下都被證明是成功的，可誰也沒想到平移至車端時出現(xiàn)“水土不服”。而不似地圖與語音交互存在剛性需求，微信上車的過程異常坎坷。
微信在移動時代已建立起足夠龐大的用戶，“不上車沒有一點問題，微信的用戶數(shù)不會減少”，某自動駕駛企業(yè)高管給出了另一個觀點，他認為現(xiàn)在行業(yè)不成熟，輕易上車風險高，“等到車端非常成熟的時候，直接來摘果子就可以了”。
《創(chuàng)新者窘境》一書曾提到過破壞性創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新理論：微信憑借多個破壞性創(chuàng)新成為行業(yè)領(lǐng)導者，市場份額擴大之下，一旦出現(xiàn)任何小問題都會被10億用戶規(guī)模所放大。
即便阻礙微信上車縱有一萬個理由，但車企們坐不住了，用戶希望微信上車的呼聲越來越高。陳吉（化名）長期負責騰訊與車企對接工作，在他看來國內(nèi)自主品牌還處于彎道超車階段，更加關(guān)注年輕消費者的需求，體量相對較小的車企嘗試創(chuàng)新事物的負擔更小。
微信上車的過程遠非想象中那么容易。
東風公司戰(zhàn)略規(guī)劃與科技發(fā)展部的總經(jīng)理周峰直接參與了同騰訊高層的合作，當時很多人提議應該把微信搬到車上，意外的是，第一個反對的人是微信自己。
周峰回憶稱，張小龍認為“當你玩手機、玩微信的過程中，讓這款車變得不安全，堅決不干”。除了安全，一位知情者也提到，在移動時代每天都有人教張小龍做微信，如果隨隨便便上車，“還會冒出一堆教張小龍上車的人”。
多次測試后，團隊最終形成一個帶有“軟件定義硬件”色彩的方法論：在方向盤設置一個專門喚醒微信的按鍵。這套方案如今被越來越多的車企接受。
2019年8月，長安推出的旗艦車CS75 PLUS就按照這種解決方案搭載了微信——全語音交互，結(jié)合方向盤上的微信專屬按鍵，司機幾乎不需要眼睛看，不需要手去觸控屏幕，就可以收發(fā)微信消息。結(jié)果市場反響強烈，一些偏用戶導向的車企不斷收到用戶“為啥某款車可以，你家不行”的反饋，從這一點上看，用戶需求是推動微信上車最重要力量之一。
可是一些車企從成本和生產(chǎn)角度反對。加一個方向盤上的按鍵看似很小，但對于規(guī)模化生產(chǎn)的車企而言，設計環(huán)節(jié)已凍結(jié)方案，并交付到生產(chǎn)，別說挖個孔、裝個按鈕，光是加個微信圖標都會造成巨大的時間與金錢成本。
車企一度不理解騰訊為何執(zhí)拗地非要在方向盤上加微信按鈕，多次溝通后才知道是因為安全問題。騰訊車聯(lián)總經(jīng)理王萬新說微信上車所有考量都只有一個：“為了讓消費者更安全開車，不要讓頻繁看微信這件事情影響他的駕駛安全”。
在安全由于經(jīng)濟效益之間，騰訊花了很多精力斡旋，軟磨硬泡之下，總算說服了廠商。長城曾為此單獨做了一款適配微信的車型。而微信團隊則全力配合，不斷適應客戶需求。
陳吉記得，當時為了適配，只能邊改邊用。
“你這個太難用了，微信來了之后我還得喊說接聽、掛斷、取消”，長城收到用戶反饋后，只得重新按照之前的方案：設置一個微信按鈕，加上LOGO。為此，還專門出了一個引導用戶如何操作的視頻。
微信在車端似乎并沒有移動端那么“絲滑”，曾有人問騰訊車聯(lián)網(wǎng)團隊：“你們車載微信為什么做的這么簡單？”結(jié)果得到的回答卻是“你做得太好，功能太豐富，轉(zhuǎn)移用戶注意力，出安全事故就不好說了”。
雖然對安全的考量限制了產(chǎn)品功能拓展，但騰訊與車企都意識到安全是最重要的問題，為微信大規(guī)模上車提供了一個全新思路。一些平臺化能力強的車企，例如長城汽車就迅速將合作框架擴散到全系車型。
種種跡象表明，移動時代再成功的微信，到了車端還是要從0開始。
化整為零
光子星球從十余位業(yè)內(nèi)人士處了解到，不少技術(shù)服務商之所以希望給出整套解決方案，其實有技術(shù)層面的考慮。
陳吉對接車企時發(fā)現(xiàn)，很多車企只能接受應用層面的上微信。然而事實上哪怕是車端，微信會因定位信息、不同音質(zhì)，乃至小程序彈窗等，需要聯(lián)動整個生態(tài)的內(nèi)容。
這種行業(yè)認知偏差，隨著越來越多的產(chǎn)品上車而逐漸被車企們理解。
某初創(chuàng)車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正膽戰(zhàn)心驚的準備第一仗。公司剛剛成立半年，人要現(xiàn)招，還要忙著改變那些從傳統(tǒng)車企人的觀念，解決核心問題已經(jīng)讓這個初創(chuàng)公司心力交瘁，自家系統(tǒng)還缺很多車內(nèi)生態(tài)。
好比交房時，只拿出了一套搭完了主體結(jié)構(gòu)的框架，沒有內(nèi)外粉刷，更沒有任何裝修，消費者當然不買賬。
上述企業(yè)研發(fā)負責人告訴光子星球，團隊意識到問題之后，公司引入騰訊車聯(lián)解決了很多問題，不止有微信，還包括地圖、語音、多媒體。2020年4月，搭載新系統(tǒng)的新車總算是上市了。
疫情之后，車聯(lián)網(wǎng)與自動駕駛經(jīng)歷了一次明顯的轉(zhuǎn)折，資本開始追捧造車新勢力，另一邊智能化逐漸成為行業(yè)共識。這對技術(shù)服務商而言既是良機，也是挑戰(zhàn)。
車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的差異其實是在形而上的層面，比如理解產(chǎn)品的底層邏輯，這種差異導致他們在看待形而下的產(chǎn)品時，往往南轅北轍。為了彌合兩大陣營，維系合作，那些同時擁有傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)履歷的人就成了不可多得的人才，陳吉便是此類。
即便熟諳制造業(yè)，浸淫互聯(lián)網(wǎng)多年后，作為對接長城的負責人，他還是在推進QQ音樂上車項目時遇到了不大不小的問題。
2018年，陳吉剛開始對接長城，適逢QQ音樂打算上車。部門同事興致勃勃拿著方案找到車廠，結(jié)果被澆了一盆冷水。因為車企認為“音樂要獲取檔位信息”，上車可以，至少在掛倒檔的時候音樂得處于關(guān)閉狀態(tài)。
在他看來，帶著移動端的思維是無法與車企形成良性互動的。在互聯(lián)網(wǎng)人眼中手機上不曾有過掛倒檔的場景，而在車企看來關(guān)閉音樂是車規(guī)級的硬性要求。
沒有辦法，陳吉只能與同事泡在車廠，試圖站在車企的角度看待自己的產(chǎn)品。靠著蹲在車企找到解法的橋段注定只是理想，現(xiàn)實是他即便知道問題在哪兒，也知道該怎么解決，可車型一換，甚至換家車企，他的方案又不靈了。
“造車其實是一個相互妥協(xié)的結(jié)果”，汽車工程師陳權(quán)（化名）有十年車間經(jīng)歷，在他眼里，且不說科技企業(yè)與車企存在鴻溝，光是車企內(nèi)部各個部門間都會經(jīng)常爭吵，“外飾那幫做前蓋的人，和做車燈的人就是老死不相往來”。
陳權(quán)認為，科技企業(yè)造車最大的問題就是以為技術(shù)能指導一切，忽略了車企的沉淀能力，導致許多新勢力頻頻出現(xiàn)安全隱患。
他曾在復盤特斯拉“剎車維權(quán)事件”時推測，可能是博世已封裝系統(tǒng)與特斯拉的需求之間出現(xiàn)一定偏差，導致系統(tǒng)對動力回收、前進、制動等信號的誤判。
“車企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都重視安全，但到底怎么做真的很不一樣。”
陳權(quán)始終認為，“堆傳感器做自動駕駛是行不通的”，隨著智能化走入縱深，回歸車安全是遲早的事情。他總結(jié)稱，新勢力自動駕駛再好，不能忽視控制問題，而這一部分剛好是傳統(tǒng)車企的優(yōu)勢。
互聯(lián)網(wǎng)公司不可能逆向開發(fā)，如果原車控制器算法沒有開放接口與主動控制功能，即便強如百度若不和車企合作，根本拿不到DBC文件（動態(tài)車身控制系統(tǒng)）。
傳統(tǒng)車企加速互聯(lián)網(wǎng)化
蔚小理快速成長，一度讓外界以為傳統(tǒng)車企是落日黃花，很多人將之籠統(tǒng)概括為“基因”。從多位車企了解到，他們認為自己不夠“互聯(lián)網(wǎng)”之處主要是市場模式與組織形式。
東風經(jīng)營管理部副總經(jīng)理占素池認為，傳統(tǒng)車企不缺互聯(lián)網(wǎng)基礎，而是在消費互聯(lián)網(wǎng)方面起步晚。依靠4S店導致車企很難感知市場需求，并不清楚用戶要什么。
傳統(tǒng)車企想要與用戶建立直接聯(lián)系并不容易，“工程師”思維之下，大多企業(yè)認為標準化就是最好的，忽視了產(chǎn)品到用戶手里的感受，完全依賴4S店去處理銷售，造成“有些信息屏蔽掉，有選擇性跟我們傳輸”。
“我們有5200萬保有量的汽車，但以前根本不知道這些車到底怎樣了”，不止是東風，幾乎所有傳統(tǒng)車企都面臨著類似問題。營銷數(shù)字化固然能解決問題，可是多年根深蒂固的慣性和盤根錯節(jié)的利益關(guān)系，讓企業(yè)很難邁出哪怕一步。而且B2C能力，非一朝一夕可以養(yǎng)成，因此東風想到了騰訊。
在合作過程中，東風旗下子品牌嵐圖通過騰訊的內(nèi)容與社交生態(tài)導流重建客群營銷體系，比如在微信的社交生態(tài)中裂變?yōu)閸箞D客群。
傳統(tǒng)銷售模式中，用戶會先到店看車，然后試駕，因而試駕率是銷售人員重要的考核指標。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，試駕率被轉(zhuǎn)化率替代，東風發(fā)現(xiàn)“用戶到店無非是驗證能不能更便宜點”，試駕反而不那么重要。
正如外界觀察到的一樣，車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，并不如表面上人情美美。都是各自行業(yè)的領(lǐng)頭者，在遇到分歧時，任何一方過于強勢都很容易爆發(fā)沖突。
“我們把自己的態(tài)度擺得比較低”，被問及如何解決與車企的分歧時，李博的回答讓人意外，“你會發(fā)現(xiàn)無論是車，還是營銷平臺，在外界你很少聽到騰訊自己去宣傳的聲音。”
在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作解決營銷問題的過程中，不少車企意識到更重要的是組織形式。陳權(quán)稱之為“制造業(yè)的慣性”，他先后做過數(shù)個技術(shù)工種，多年經(jīng)歷告訴他到造車是牽一發(fā)而動全身的事情。
“做電控的想要加一個零重力設備讓座椅更舒適，這就需要找做車空間的，車空間的人會叫你去找做內(nèi)飾的，找到內(nèi)飾負責人他又會叫你去找做空間尺寸的，最后全一股腦的扔給做結(jié)構(gòu)的”。這套模式同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活組織模式相比，就有些笨拙了。
跟騰訊合作的過程中，車企意識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“靈活性”歸結(jié)為一句話：組織承接戰(zhàn)略。
“全身手術(shù)太難，阻力太大”，一位業(yè)內(nèi)人士告訴光子星球，最近幾年傳統(tǒng)車企會讓一個副總出去做個新品牌，一切從零開始沒有任何負擔，例如東風旗下的嵐圖。
長城是另一個代表，最早公司就有一套“狼兔精神”，基于敏銳、高效的考慮下，其轉(zhuǎn)型過程相對順利，完成了數(shù)次組織化改造。
最大特點就是前臺業(yè)務作戰(zhàn)單元化，長城CDO陳現(xiàn)嶺告訴光子星球，現(xiàn)在集團30多個作戰(zhàn)單元中，都有各自的商品、項目與營銷總監(jiān)，且彼此打通，從而確保H6、M6、白貓、黑貓、坦克300等皆能獨立作戰(zhàn)，而不必因循過去層級化決策的弊病。
吃到甜頭之后，長城一發(fā)不可收拾，早在2009年就存在的自動駕駛團隊，這幾年互聯(lián)網(wǎng)化之后，毫末獨立成軍，類似的還有車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的仙豆智能、做智能座艙全棧自研能力的諾博科技。
長城在與騰訊的合作中漸漸耳濡目染了騰訊的“賽馬機制”，不僅不避諱多線共進，還不斷“引狼入室”，促進自身能力。
“雖然毫末是長城自動駕駛很有競爭力的子公司，但我們?nèi)匀粫肴A為與Momenta；在座艙上我們有仙豆，但我們?nèi)匀粫氚膊ǜ：推渌鼜S家競爭；甚至偏傳統(tǒng)的領(lǐng)域，比如座椅上，有了諾博科技，但我們?nèi)匀粫敕鸺獊啞肜顮枴！?/p>
拆掉端、云“藩籬”
互聯(lián)網(wǎng)20年，即便大如騰訊也意識到“唯快不破”并不適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——這被大多數(shù)企業(yè)視為下一個巨大市場。
湯道生早前曾反思，一些行業(yè)曾經(jīng)有過階段性的浮躁，靠補貼做大規(guī)模很難持續(xù)，如果潮水退去，豬飛不起來的時候，所有巨頭再重回需求端，要去看客戶究竟需要什么，為時已晚。
面對傳統(tǒng)車企數(shù)字化升級時存在各種各樣的需求時，騰訊考慮更多的問題并不是造車與否，而是希望從產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的角度思考“上車”問題。
換言之，當科技公司涌入賽道與傳統(tǒng)車企形成對峙之勢時，騰訊的路徑更像是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的綜合服務商，而不僅僅只是很多人看到車聯(lián)網(wǎng)或單一的地圖服務。這也能理解，為什么騰訊每每談及車聯(lián)網(wǎng)，都是置于to B語境下的。
汽車市場需求個性化，行業(yè)競爭加劇，新車研發(fā)周期縮短，加之智能化，所有企業(yè)都存在研發(fā)數(shù)字化需求。研發(fā)傳導至供應鏈，使得相關(guān)企業(yè)希望降本增效需求，繼而形成生產(chǎn)與供應鏈數(shù)字化需求。
造車新勢力的出現(xiàn)讓傳統(tǒng)車企意識到不止是賣一部車，而是用戶運營，通過社交裂變直連用戶會比服務外包更有效。此外，新的商業(yè)模式，例如OTA、共享出行、座艙用戶運營等未來可能出現(xiàn)的場景，皆仰賴數(shù)字化。
因為不止是車在迭代，造車的企業(yè)同樣需要面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型。可以看到，騰訊與產(chǎn)業(yè)的粘合度越來越高。
例如東風集團要上云，騰訊與之貫通了公有云與私有云，旗下獨立品牌嵐圖汽車使用騰訊數(shù)字化營銷解決方案。整車安全方面，上汽與與騰訊成立聯(lián)合安全實驗室合作。據(jù)騰訊最新公布的數(shù)據(jù)，在智能座艙領(lǐng)域，騰訊的車聯(lián)網(wǎng)方案已經(jīng)搭載700萬+車輛上。
在推動汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的進程中，騰訊的業(yè)務版圖是以云、圖為中心鋪開的。這既包括車前市場（汽車研發(fā)與制造）、銷售數(shù)字化，也包括需求更復雜的車后市場（車機軟件生態(tài)）。
移動時代，京東也好，拼多多也罷，騰訊依靠“半條命”做大，之所以能成勢，主要還是伙伴們都在同一條船上。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人多船雜，彼此割裂，騰訊所做的其實是一個升級版的“半條命”。
這可能帶來完全不同的商業(yè)模式。
一位傳統(tǒng)車企工程師告訴光子星球，“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不能只把主機廠當成廣告位，以為掏錢就能上車”，他甚至認為，科技企業(yè)不管把話說的多么好聽，技術(shù)有多好，其實他們本質(zhì)訴求就是獲取車內(nèi)流量。
“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)急著上車是為了換取車內(nèi)流量”的傳統(tǒng)認知正在被顛覆。如今越來越多的人意識到汽車的未來是一整個端云聯(lián)動的鏈條，因此不存在誰上了誰的車。這需要車企和互聯(lián)網(wǎng)去共創(chuàng)價值，把廠店車服務用戶都串聯(lián)起來，持續(xù)挖掘新的商業(yè)價值。
光子星球注意到，騰訊音樂上車的過程中會讓車企“參與音樂的分成”，這對車企而言很有吸引力，既可以借用成熟內(nèi)容生態(tài)武裝自身，還能豐富營收結(jié)構(gòu)。值得一提的是，像在線音樂這些在移動時代變現(xiàn)難的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，在車空間會有新的市場。
當合作伙伴更好了，騰訊也能從中獲益。
若要防內(nèi)，就高筑墻；若要防外，則拆掉墻。500多年前，馬基雅維利曾苦口婆心地勸說美第奇家族，若要想變得強大，就必須學會開放，參與競爭。可惜沒有得到采納，家族治下的佛羅倫薩因而變得平庸。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是主機廠，還是科技企業(yè)應該意識到，沒有誰能夠贏者通吃，唯有打破藩籬，走向合作才可能在競爭中立于不敗之地。
