2025年2月，中國空調巨頭格力電器掀起一場終端渠道的變革——全國多地格力專賣店悄然更名為“董明珠健康家”。
消息一出，好多人一頭霧水，心里直犯嘀咕：格力這是唱的哪出戲？大戲開鑼，贊者有之，彈者有之。正所謂，一千個人眼中有一千個哈姆雷特，每個人的解讀各不相同。
格力專賣店換招牌，絕非簡單地將董明珠IP與格力深度捆綁，而是基于格力長遠發展的戰略考量。看似門店招牌的簡單調整，實則暗含格力在全屋家電、渠道變革與品牌戰略上的三重布局。
與其說這是一場以董明珠IP為名的實驗，不如說是一次格力轉型升級的前沿探索。在家電大變局的前夜，格力需要在空調之外，講述一個更加激動人心的故事。在行業趨勢與企業基因的交織之中，格力邁出了關鍵的一步，董明珠健康家只是一個開始。
家電變局：從“單品性能”到“解決方案”的競爭
2025年的中國家電行業，正經歷一場從“產品競爭”到“生態重構”的深刻變革。在政策驅動、技術迭代與消費升級的多重變量下，家電與家居深度融合，行業邊界不斷模糊。
第四代住宅概念的興起，更是推動了家電與其他領域的跨行業合作。據IDC預測，2025年中國智能家居產品的出貨量預計達到2.81億臺，同比增長7.8%。隨著智能家居設備滲透率不斷擴大，以AI為核心構建一個沉浸式的交互場景，成為家電行業的重要趨勢。
這種“所見即所得”、“體驗即消費”的全新消費模式，將模糊家電、家具與家裝的界限。這意味著，誰能一站式滿足消費者個性化、定制化的智能家居空間需求，誰就會贏得未來的消費者。
在這場變革中，決勝的關鍵不再是某個爆款產品，而是取決于整體解決方案的能力。家電行業的商業邏輯也將被顛覆——家電企業將從“家電產品生產銷售者”轉變為“智慧生活空間提供商”，家電專賣店將從“家電產品賣場”演變為“智慧生活方式空間”，行業競爭從“單品對抗”升級為“生態競合”。
“模塊式消費”、“積木式創新”、“生態式競爭”對家電行業的沖擊前所未有。對家電企業來說，不管愿不愿意，接不接受，這一趨勢不可阻擋。
格力推出董明珠健康家，正是基于對這一趨勢的深入洞察。
過去，格力更多地聚焦空調這個單一品類，而現在，格力正在借由董明珠健康家，深入布局家電生態，補齊過去一直缺失的板塊。經過三十年的沉淀，格力在硬件上做到了極致，如今家電行業跑步進入“軟硬結合”的新時代。經過多年的未雨綢繆與多次的試錯糾偏，格力以董明珠健康家為起點，重構價值鏈。
格力在行業巨變的前夜如此布局，顯然是為了順應時代的潮流，借由董明珠健康家驅動自我變革，從硬件制造商向綜合服務商的轉變。
技術延伸：從“核心技術”到“技術認知”的躍遷
在家電行業，經常出現“多元化”與“專業化”的爭論。為了用經典案例佐證自己觀點時，大部分專家不自覺地將格力劃歸為“專業化”的類別。
定位理論強調“占領消費者第一心智”。格力通過數十年的積淀，在消費者心目中牢牢地占領了“空調”這一心智。人們提及空調，自然而然會聯想到格力。“好空調、格力造”的精準定位，“格力掌握核心科技”的差異表達，讓格力牢牢占據“品類”與“技術”兩大價值制高點，在空調領域構筑起了一道既深切寬的護城河。
大部分家電品牌，當主業做到一定規模，就會進行品類延伸。隨著品類越來越多，品牌在消費者心目中的印象也越來越模糊，在多線作戰中左支右絀，最終陷入到價格戰的窠臼里。基于品牌知名度的品類延伸，不僅根基弱，而且內耗大，到最后往往得不償失。很多家電品牌貪多求全，主業都沒有做好，就盲目地擴充品類，最后撿了芝麻、丟了西瓜。今年年初某家電巨頭大幅消減SKU，就是這個原因。
品類擴張，不是無限游戲，而是有限規則。與上述家電巨頭相反，格力的品類延伸極為謹慎。每跨越一步，都會從品牌、技術兩個維度進行考量。即，它是否會透支格力品牌資產，是否能做到技術領先。由此，格力形成了獨一無二的技術延伸邏輯。
過去的十年里，格力圍繞核心技術做了廣泛的布局：圍繞新能源技術，格力重金投入做格力鈦；圍繞芯片技術，格力耗費巨資興建芯片工廠，以此來擺脫“卡脖子”的困境；圍繞智能智造，格力投資百億搞高科技機床、機器人。每一次布局，都在增厚格力的品牌資產，強化“格力掌握核心科技”的認知。
在IT行業，有一個著名的“貿工技”、“技工貿”路線之爭，前者以聯想為代表，后者則以華為代表。若這兩條路線平移到家電行業，就會發現，大部分家電品牌選擇了“貿工技”路線，而格力則選擇了一條“技工貿”之路。事實證明，將競爭拉到一個更長的時間維度，走“技工貿”路線的企業活得更健康、走得更長遠、更受人尊敬，華為如是，格力亦如是。
格力的戰略是首先做強、做大空調主業，待時機成熟，再基于核心技術進行品類延伸。與其說格力啟動董明珠健康家，是一次終端實驗，不如說是一次技術延伸。技術延伸的要義在于核心技術的應用擴展。
過去十年，格力完成了核心技術的跨品類遷移。如今，格力多項核心技術廣泛應用于冰箱、洗衣機、美容儀等品類，大幅提高功效、減少能耗。以董明珠健康家為載體，厚積薄發的格力在空調之外發起了一次“核心技術”的認知之戰。
格力在人們心目中等同于空調，這一認知根深蒂固。建立“好空調、格力造”的認知，格力花了數十年的時間；要扭轉這一認知，不僅需要時間，而且還要考慮對空調主業的影響。
在格力的品牌資產庫里，董明珠這一品牌的知名度最高、影響力最大，而且品類標簽不明顯。董明珠以自己的個人品牌做背書，不僅會大大縮短從技術延伸到技術認知的進程，而且能為格力省下一大筆廣告費。從當下來看，這既是最現實的選擇，也是最好的選擇。
在競爭激烈的家電行業，打造一個強勢品牌，既需要時間，更需要資金。海爾打造高端家電品牌卡薩帝，花了十年之久，耗費數十億資金；美的打造colmo，更是如此。在AI技術突飛猛進的今天，家電行業變局山雨欲來，機會窗口不容錯過。是先上車還是先買票、先開槍還是先瞄準，已變得不再重要，重要的是加速前進。
事實上，格力與董明珠是兩個獨立的品牌，格力承載了品類認知，而董明珠則承載了精神認知，兩者之間有著根本的差別。很多人把兩者混為一談，有一些別有用心的人更是妄言：“董明珠搞個人崇拜，意圖用自己取代格力品牌”。顯然，這是歪嘴和尚念錯了經。這種帶風向的惡意言論，試圖混淆兩者之間的區別，明顯偏離了事實真相。
健康家定位：從“空調專家”到“健康生活家”的升級
從技術延伸到技術認知，格力的落腳點在健康。與以往不同，這一定位超越了品類（好空調、格力造）、技術（格力掌握核心科技），而是從消費者出發，強化了全屋家電的價值訴求。
2024年半年報顯示，空調業務貢獻了78.14%的營收，而生活電器占比僅2.41%。為了突破冰箱、洗衣機等品類的認知壁壘，格力選擇了以董明珠IP為突破口、以健康家為價值訴求，重塑全屋家電生態。
根據公開的信息顯示，董明珠健康家將整合智能物聯產品、空調、凈水設備等全品類，通過場景化體驗與數據可視化，構建“健康指標監測—產品解決方案—售后服務保障”的閉環。例如，門店中可模擬家庭空氣、水質、溫濕度等指標，用直觀的“健康分”讓消費者感知格力全屋家電的與眾不同。
格力選擇以“健康”為價值訴求，既規避了與互聯網品牌的正面競爭，又契合后疫情時代消費者對健康生活的深層需求。
2024年，中國家電零售市場以8498億元規模觸底反彈，其中健康家電以22%的增速領跑市場。據36氪研究院《2024年中國健康家電消費及趨勢研究報告》顯示，39%的消費者在選購家電時將“殺菌除菌功能”列為第一考量，48%的用戶對食材保鮮的智能調控提出明確需求。這種轉變折射出家電從“生活工具”向“健康管家”的角色躍遷，傳統家電的“溫飽型”需求逐漸讓位于“品質型”訴求。
健康家電的比拼，本質上是技術“軍備競賽”。企業若僅以“抗菌”“除菌”等標簽做營銷噱頭，必將在消費者日益嚴苛的審視中敗下陣來。真正的破局者，需以底層技術創新重構產品價值。
健康需求具象化為三大戰場——空氣健康（如空調的PM2.5監測與病毒滅活）、飲食健康（冰箱的AI食材管理與分子級保鮮）、用水健康（凈水器的重金屬過濾與管線自清潔）。每個場景背后，都是材料科學、物聯網與生物技術的深度融合。
雖然健康家電增長迅猛，但大多數家電深陷技術同質化的困局。當前市場上“紫外線殺菌”“負離子凈化”等概念泛濫，多數產品僅停留在功能疊加層面，缺乏真正的技術突破。消費者調研顯示，32%的用戶抱怨“健康功能實際效果不及宣傳。另外，健康檢測標準的缺失，導致市場魚龍混雜。
格力攜核心科技入局健康家電賽道，不僅恰逢其時，而且能對行業起到正本清源的作用。董明珠健康家通過場景體驗店、健康數據可視化等方式，引領健康家電從“教育市場”到“創造需求”的跨越。當健康化成為家電的“新基礎配置”，產業競爭將邁向更高維度。
對格力來說，健康不是新詞語，而是深入骨血的DNA。早在2007年，格力就研發除了全行業第一款睡眠空調，成為睡眠空調細分市場的開創者。
2018年，格力重磅推出零碳健康家系統方案。如今擴展到全品類生活家電，格力更是將融入到了每一款產品中。從銀離子除菌洗衣機，到食材精細分儲、提供專屬保險方案的冰箱，再到采用Hi-Fresh甲醛常溫催化分解技術的智能空氣凈化器等，無一不是如此。健康，已然成為格力的核心競爭力之一。
從“空調專家”到“健康生活家”，這一轉變不僅是對品牌認知的重新定位，更是格力在戰略層面的升維布局。可見，董明珠健康家既順應了消費潮流，又引領了行業趨勢，更傳承健康DNA，是格力核心優勢的極致放大。
家電專賣店：從“產品賣場”到“生活方式空間”的轉變
2024年，中國城鎮居民每百戶家電保有量突破160臺，農村市場完成從“三大件”到“全品類智能家電”的跨越式普及。當市場滲透率達到飽和，傳統家電賣場的坪效增長陷入停滯。在“從無到有”、“從有到優”的消費升級中，消費者能承載生活想象力的第三空間。
當空調成為溫度智能管理專家、冰箱成為智能膳食管家、洗衣機成為衣物護理專家，家電專賣店必須從“賣貨場”轉型為“體驗場”，用空間語言來詮釋未來的生活方式，承載技術展示、服務節點、數據入口、用戶社交等多種功能。
對渠道商來說，從賣貨思維轉變為體驗思維并不容易，這意味著要破除路徑依賴、主動擁抱變化。
渠道變革，是牽一發而動全身的大事。它既涉及到利益的再分配、權力的再平衡，稍有不慎，就會激發廠家與渠道商的矛盾。對家電品牌來說，每一次渠道變革，都是一次傷筋動骨、斷臂療傷的過程，格力也不例外。
在成長史上，格力曾推動過三次渠道變革。
上個世紀90年代，空調供不應求，但由于粗放式銷售導致價格混亂、竄貨橫行，董明珠以“鐵娘子”手腕大力整治渠道亂象，以打款貼息、提貨獎勵、淡季返利、年終返利綁定了經銷商現金流，解決了淡季生產資金難題。同時，格力與區域大經銷商聯合成立銷售公司，統一定價、統一渠道，形成了利益共同體，強化了市場秩序。
進入新世紀后，國美、蘇寧等連鎖巨頭的崛起，渠道話語權的爭奪白熱化。2004年，格力與國美決裂，開啟自建專賣店的渠道革命。格力通過自建4萬多家專賣店，掌控終端定價權，形成了“格力-區域銷售公司-專賣店”三級體系，徹底解決了家電連鎖大賣場“店大欺主”的現象。同時，格力將10%股份轉讓給核心經銷商組建的河北京海擔保，實現廠商、渠道利益的深度捆綁。
從2020年起，格力啟動第三次渠道變革，核心是“去中間化”——即砍掉省級代理商，讓經銷商直接通過“云網批系統”提貨，推動銷售公司轉型為服務商。此前，格力區域銷售公司長期掌控渠道話語權，甚至通過加價分食利潤。推動銷售公司轉型，有利于格力在新零售時代縱橫捭闔。
伴隨著第三次渠道變革，格力正式啟動了“格力董明珠店”網上商城，董明珠由此踏上直播帶貨的新征程。董明珠健康家的啟動是第三次渠道革命的延續。這意味著格力進一步收攏終端控制權，將專賣店從“銷售點”轉型為“體驗中心”，強化總部對定價權、品類組合的直接管理。
對于董明珠健康家，部分經銷商選擇觀望。一名格力空調經銷商道出了他們內心的真實想法：“賣慣了高毛利的空調產品，不愿意去賣低毛利的生活電器。”這一躺在功勞簿上啃老本的思想，顯然不利于董明珠健康家的拓展。對格力和董明珠來說，讓更多思想開放、敢沖敢干的年輕人入局，才能在家電智能化、生態化上蹚出一條新路來。
董明珠健康家門店的核心在于以場景服務、解決方案激活門店的競爭力，在商業模式上，與傳統空調專賣店有了很大的不同。其盈利來源不限于產品銷售，相當比例來自于增值服務。部分老經銷商看不懂、怕嘗試，倒也在情理之中。然而值得注意的是，一旦董明珠健康家的新戰車加速啟動，他們錯過的不是一張通往新世界的車票，而是整整一個時代。
至此，格力打造董明珠健康家的底層邏輯已然清晰：用個人IP撬動流量杠桿，用“健康”理念重塑全屋家電，用場景體驗構建零售價值鏈。此番布局，既是格力向全屋健康家居生態躍遷的宣言，也是傳統制造業向“用戶運營”升級的映射。
雖然部分業內人士對此有不同看法，但用戶的聲音才是最真實的反饋：董明珠健康家啟動當日，董明珠抖音直播間單日咨詢量增長40%。在這個極速變化的時代，用戶才是企業最寶貴的資產，更是驅動企業持續變革的動力所在。
必須承認的是，董明珠健康家面臨的挑戰仍然不小，例如強化生活電器與家居空間的融合，兼顧技術與顏值；門店形象亟待升級，以符合高端品牌的審美標準等等。這些只是戰術層面的問題，只要“道”走對了，“術”自然就會迎刃而解。
