疫情、行業政策等市場環境的變化，對企業影響很大。許多企業因為市場變化導致經營困難，大多是因為激進的財務戰略導致資金鏈斷裂。
企業的資金鏈就像人體血液一樣，當你失血過多，沒有外在補充，生命就危在旦夕。
2023年5月19日，校管家CEO邵之瓊在第七屆校管家520感恩答謝會暨2023校外成長教育岳麓峰會上帶來了《善用財經管理，降本提效增利》的主題演講，深度拆解了華為的財經思想和商業邏輯，并為企業落地指出了具體實操方案。
如何讓企業走得更健康、更遠？
邵之瓊發現優秀企業家在于財務戰略方面都有著十分謹慎的態度。
SAAS領域全球鼻祖Saleforce創始人馬克·貝尼奧夫曾經說過：做任何事情都要有銳意進取的精神，但財務方面除外。他說Salesforce有個二分法：對外，我們可能會使用非傳統的、積極的品牌營銷溝通策略；對內，我們在運營和財務管理上則非常保守。
松下幸之助是日本經營四圣之一，他有一句經典名言：“經營企業要像修筑水庫使河流保持一定的水流量一樣，在推進事業時要留有余裕。”這個余裕和水流量指的就是企業的現金流。
另一位日本經營四圣稻盛和夫說“和水庫式經營一樣，經營企業要在土表正中相撲”，意即不要等被逼到土表邊緣，而應該在有回旋余地的正中央就竭盡全力，即拓展事業，資金一定要保持足夠充裕。
任正非去年有一段講話非常著名，其中有一句傳遍全網的名言“讓寒氣傳遞到每個人，華為要活下去”。這句話來自一個報告，這個報告名稱是《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。
邵之瓊認為一家優秀企業的財務戰略的鐵三角包含：收入、利潤、現金流。
收入反映了企業的發展速度，利潤反映了企業的發展質量，現金流決定了企業生死，從三個維度來看就是增長性、盈利性和流動性，增長性看收入、銷售額，盈利性看利潤，流動性看現金流量。
鐵三角越平衡，企業就可以經營得越長久。
華為財經管理的核心思想和商業邏輯
邵之瓊借鑒并詳細拆解了華為的財經管理，并根據華為財經管理的核心思想和商業邏輯提出了四點具體落地的具體實現方式：
一、追求長期有效增長
追求長期增長就是追求企業價值，包含三個方面：客戶價值、股東價值（財務價值）、社會價值。
二、追求有利潤收入，追求有現金流利潤
收入得有利潤，利潤要有現金流。這個可以拆分為追求收入增長、規模效應，但經營結果要以利潤為中心，又不能追求利潤最大化，現金流是企業生存的命脈。
三、業務為主導，財經為督導
通過技術創新、人才引進，實現業財融合、業財一體，財務要有服務業務的意識。
四、成為值得信任伙伴和價值整合者
邵之瓊指出財務部不應該只是匯總財經報表，而應該用財經組織來管理企業價值，做全面預算管理，實行彈性獲取，下發經營權，加強監控權。
企業如何做好財經管理體系落地？
企業年初都會制定企業全年工作計劃，然后拆解到季度、月度，還會做全年預算，預算就是平衡資源分配過程，預算做完做量化核算，還會給團隊做績效評價、薪酬激勵服務，合適的薪酬激勵會刺激團隊干得更好，形成正向循環。
創業成功者，對數據都比較敏感，會根據企業數據做經營分析，優化和調整工作計劃。
上圖是企業經營管理工作的PDCA循環，就是任正非所說的企業價值創造的核心閉環，創造價值、評估價值、分配價值。主導價值創造的體系是企業業務體系，主導價值分配體系是企業人力資源體系，主導價值評估的體系就是企業里面的財經管理體系。
很多企業管理者都熱衷于戰略，熱衷于組織建設，疏于財經管理體系的建設，甚至都不知道，財經管理體系是個什么東西？
華為成功的真正核心是什么？就是財經體系和人力資源體系，這是2017年陳春花采訪任正非時說的。
財經管理體系主要干這些事：全面預算、量化核算、績效評價和經營分析。
邵之瓊認為財經體系要做好有限資源的平衡，收入利潤和現金流、擴張與控制、效率與效益、短期活下來和長期發展的平衡。要做好資源平衡，就需要從預算、核算和財務報告方面著手。
關于預算
預算是合理分配資源，把錢花在刀刃上。預算要有3個動作，首先是自上而下經營目標下達，接下來要自下而上，業務及項目上報預算，最后上下結合，最終形成全面預算。
邵之瓊用下圖給現場聽眾做了拆解，其中橫軸是銷售量，縱軸是金額。
變動費用是指跟著銷售額成正比變動的費用，固定費用是一年之中不會發生變化的費用。企業銷售額增長時，變動費用開始逐步遞增，企業管理者就要考慮校區的盈虧平衡點，即圖上的交叉點。
盈虧平衡點對于經營者是很重要的分水嶺，盈虧平衡點越低風險越小，經營彈性越大，經營者的壓力越小。
關于如何降低校區的盈虧平衡點，邵之瓊給出了兩個解決辦法。一是把固定費用壓下：固定費用按絕對值進行管理，盡量讓固定費用變成變動費用。二是把變動費用比率降下去：變動費用按比率管理，企業要維持合理的變動費用率，控制和銷售額弱相關的變動費用率。
關于核算
核算主要是為了出財務報告，最終服務于績效評價、薪酬激勵、經營分析、經營改善。
根據《華為財經密碼》，華為財經體系主要有三類報告：
一是針對外部使用的財務報告，主要滿足于外部遵從。
二是基于經營分析需求的責任中心經營報告，主要用于內部經營管理和內部經營管理評價。
三是基于考核需求的考核報告，用于內部激勵考核分配。
財務報告
財務報告，就是利潤表、資產負債表、現金流量表。很多老板看了財務報告以后更懵了，因為經常會有兩種情況：
有賬無錢：企業現金流量表有流量，但是管理者沒有錢，業務部門說賺錢了，財務說沒賺錢，他們說的利潤完全不是一回事。
有錢無賬：有些企業有錢沒有賬，有充足的資金流入，但是利潤表沒有利潤。這類在教培行業最常見，看起來企業有很充足的資金，但是利潤表上沒有利潤。
責任中心報告
華為把團隊拆分成一個個經營責任中心，基于經營責任中心再從產品維度，區域維度和客戶維度去做經營分析報告，這樣就形成了華為一體四面魔方式經營報告。
邵之瓊指出，在當下經濟環境里面，企業的經營壓力主要來自于這幾個因素：不盈利的產品、虧損的訂單和空耗沒有創造價值的團隊。只有通過數據拆分，企業管理者才能知道不盈利產品在哪里，沒有利潤的訂單在哪里，不創造價值的團隊在哪里。
建立經營責任中心就是劃小經營單元，也叫“分權式經營管理方式”。稻盛和夫的阿米巴，就是最小的經營方式，基于阿米巴，華為引進后改為責任中心管理；海爾根據這個實行了“人單結合”；阿里據此發布了 “1+6+N”組織架構。
阿米巴核心理念就是要把公司劃小為若干個小單元，每個小單元獨立核算，自負盈虧；通過賦權經營，實現全體員工共同參與，創造高收益，成就員工，解放老板。
這張數據報表是稻盛和夫的經營會計智慧結晶。根據變動費用和固定費用，很容易得出盈虧平衡點，還可以從變動費用中找到驅動業績的關鍵因素，還可以按責任中心進行拆分，清晰地看到每個責任中心做了什么事，是誰創造了價值，帶來了利潤，哪個責任中心是虧損的。
經貝管家
很多公司都是用EXCEL表格做數據財務報表，但是這個數據報表很難核算，而且大多數企業在財經管理體系建設上是比較缺乏意識的，所以落地很難。很多校長、創業者、老板，也反映他們的財務人員無法給老板提供企業的經營分析報告。
基于此邵之瓊才想建設一套專業應用高效的財經管理系統，她和團隊花了一段時間把它做成了一套專業的財經管理系統——經貝管家。企業接入經貝管家，數據可以自動接入報表，節約財務統計量，讓管理者及時獲得企業的精準數據，企業管理者可以看到企業清晰的經營數據，從不同維度去看報表，和預算對比、同比、目標比。
業財融合，業財一體化，所有業務要指向數據。數據不僅可以做經營分析，還可以做考核。
稻盛和夫多次在書里說到如果把經營比作駕駛飛機，會計數據就相當于駕駛艙儀表盤上的數字，如果沒有儀表盤就沒有辦法駕駛數據。他還說如果把經營比作建房子，要建好，地基是經營哲學，柱子是阿米巴組織，另一根是經營會計。華為成功的體系就是財經體系和人力組織體系，與稻盛和夫的觀點不謀而合。
經貝管家就是想解決企業財經體系建設的問題，服務于中小企業建立財經體系，建設自己的財經體系，通過企業價值管理，促進企業降本提效增利。降本就是企業管理者要看到哪些地方的錢不該花；提效就是把錢投在哪些地方更有效；增利，只要提效降本了，利潤當然會增加。
邵之瓊最后總結道，在經濟周期低谷，盲目擴張顯然不合時宜，從長遠來看，企業要想長久健康地活下去，一定要做好降本、提效、增利，只有聚焦于精細化管理、財務規范，才能帶來利潤增長，實現可持續發展。
